- Reinhold Koehler |
Die US-Marke Tommy Hilfiger erobert Schritt für Schritt die Ladenflächen Ostdeutschlands und will eigenen Angaben zufolge in Kürze einen neuen Store in der Thüringer Landeshaupstadt Erfurt eröffnen. Gemeinsam mit dem deutschen Franchisenehmer, der p.t. Concept Stores GmbH, seien bereits rund 630 Quadratmeter Verkaufsfläche am Anger 57 angemietet worden, so das Immobilienunternehmen JLL.
Aktuell bereitet die US-Modemarke das Geschäft vor, das bislang von der Modekette Benetton genutzt worden war. Die Eröffnung ist Unternehmensangaben zufolge für den 7. September dieses Jahres vorgesehen.
Foto: Tommy Hilfiger
- Reinhold Koehler |
Während sich die internationalen Modeketten immer stärker auf Flächenpräsenzen in Großstädten konzentrieren und vor allem auf die Eröffnung großer Flagship Stores in den beliebten Shoppingzentren der deutschen Metropolen setzen, geht die Discounter-Konkurrenz nun einen anderen Weg, um sich noch stärker am Markt zu positionieren. Denn dort, wo sich die Hochglanz-Läden der großen Marken aneinanderreihen, haben die Billig-Anbieter meist eh keine Chance, sich bei der anspruchsvollen Laufkundschaft erfolgreich in Szene zu setzen.
Textildiscounter sind meist dort am erfolgreichsten, wo sich andere vertikale Anbieter längst verabschiedet haben. Dort, wo leere Ladenzeilen die Szenerie bestimmen, wo Boutiquen, Jeansläden, Restaurants und Blumengeschäfte aufgegeben haben und durch Ramschläden, Wettbüros und Spielhallen ersetzt wurden - in strukturschwachen Regionen, Kleinstädten und Dörfern auf dem flachen Land.
Dies hat mittlerweile auch der Billig-Anbieter Takko erkennt, der sich bislang gerne in Supermarktgröße in der Nähe von Lebensmitteldiscountern angesiedelt hat. Große Flächen sind jedoch teuer und in den Gegenden, in denen Takko besonders erfolgreich ist, meist unnötig. Deshalb will sich das Unternehmen nun verkleinern und dabei trotzdem expandieren. Wie das geht? Mit einer signifikanten Ausweitung des Filialnetzes um kleine Standorte – vor allem in kleinen und mittelgroßen Städten.
Allein in Deutschland 50 neue Filialen jährlich geplant
Eine erste Testphase, in der das Unternehmen sein neues „Takko Fashion Kleinflächenkonzept“ auf Marktreife überprüft hat, soll äußerst erfolgreich verlaufen sein, heißt es aus dem Firmensitz im westfälischen Telgte. Nachdem die ersten beiden Testfilialen im nordrhein-westfälischen Geseke mit 251Quadratmetern Verkaufsfläche und dem oberbayrischen Mittenwald (279 Quadratmeter) sehr gut von den Kunden angenommen würden, könne das Konzept nun sogar schneller als geplant ausgerollt werden.
Ins Visier genommen hat Takko dabei vor allem Citylagen von Städten mit 5.000 bis 15.000 Einwohnern. Hier will das Unternehmen noch in diesem Jahr sechs Neueröffnungen über die Bühne bringen und sein Kleinfilialnetz so gleich auf insgesamt acht Standorte ausweiten. Und auch in den kommenden Jahren will der Textildiscounter bei der Expansion auf die Tube drücken. Allein innerhalb Deutschlands sehe man „das Potential für mehr als 50 neue Stores pro Jahr“, so André Pleines, Director Expansion bei Takko Fashion.
Aktuell befindet sich das Unternehmen eigenen Angaben zufolge auf der Suche nach geeigneten Standorten in Städten und Stadtteilen mit 5.000 bis 15.000 Einwohnern. Gesucht würden Erdgeschoss-Immobilien mit einer Verkaufsfläche von 150 bis 500 Quadratmetern in 1A-Lagen und Stadtteillagen.
Foto: Takko Blautal-Center Ulm
- Reinhold Koehler |
Der Wäschekonzern Hunkemöller setzt seinen Wachstumskurs der letzten Jahre weiter fort und breitet sich auch auf der Fläche weiter über Europa aus. Nachdem das niederländische Unternehmen erst kürzlich seinen Markteintritt in Großbritannien gefeiert hat, nimmt Hunkemöller nun die Schweiz ins Visier.
Gegenüber der Schweizer Handelszeitung sagte eine Konzernsprecherin, man wolle bereits im laufenden Jahr die ersten Stores in der Alpenrepublik eröffnen. „Wir starten mit vier Geschäften 2017 und wollen in den kommenden Jahren jeweils acht bis zehn weitere Läden eröffnen“, heisst es aus Amsterdam, wo der Dessous-Hersteller seinen Sitz hat.
Die Schweiz sei zwar ein relativ kleiner Markt, aber sehr attraktiv, weil die Kaufkraft hoch sei, so Hunkemöller. Die Holländer schätzen das hiesige Potenzial auf vierzig bis fünfzig Stores. Damit würde sich das Unternehmen auf Rang vier der stärksten Wäscheanbieter in der Schweiz einreihen. Platz eins belegt laut Daten des Marktforschers GfK die Triumph-Tochter Beldona mit 69 Läden. Die Calzedonia-Gruppe mit den Marken Calzedonia, Intimissimi und Tezenis folgt mit 64 Ablegern auf Platz zwei. Bronze geht derzeit an Calida. Der Lingerie-Händler betreibt 57 Läden im Land, einen Teil davon im Franchise-System.
Hunkemöller betreibt aktuell eigenen Angaben zufolge über 800 Filialen weltweit und ist Marktführer in Nordeuropa. Um diese Position zu festigen und weiter auszubauen, sollen bereits Pläne für eine weitere Expansion in Norwegen auf dem Tisch liegen.
Foto: Hunkemöller
- Reinhold Koehler |
Der Handelsverband Textil (BTE) warnt derzeit seine Mitglieder vor undurchsichtigen Rechtslagen bei Bestellungen im Ausland. Zwar würde der Schutz der Verbraucher europaweit immer stärker vereinheitlicht und weiter gestärkt, deutsche Händler hätten dabei jedoch immer öfter das Nachsehen.
Der BTE bemängelt, dass das europäische Gewährleistungsrecht nur die Verbraucherrechte betont und den Anspruch des Händlers gegen seinen Lieferanten der nationalen Gesetzgebung überlasse. Hier habe der deutsche Handel immerhin davon profitiert, dass der Handelsverband Deutschland (HDE) mit dem BTE die Bundesregierung schon vor Jahren in intensiven Gesprächen von der Notwendigkeit einer entsprechenden Regelung habe überzeugen können.
Das Problem: Mitunter treten versteckte Mängel an Bekleidungsstücken erst Jahre nach der Lieferung vom Hersteller an den Handel zutage und werden dann vom Endkunden reklamiert. Je nach Lieferland bzw. Vertragsgestaltung können die Folgen für den Modehändler jedoch sehr unterschiedlich sein. Denn während das deutsche Bürgerliche Gesetzbuch dem Händler bis zu fünf Jahre lang die Möglichkeit bietet, nach einer späten, berechtigten Verbraucherreklamation Regress zu nehmen, kennen andere europäische Länder eine solche handelsfreundliche Regelung nicht.
Da vergleichbare effiziente Interessenvertretungen im Ausland nicht oder kaum existierten, sei die Rechtsposition des Handels dort schlechter, so der BTE. Besonders im Mittelmeerraum fehle bei Käufen von Bekleidung und Schuhen oder Lederwaren gelegentlich gegenüber Herstellern ein wichtiger Rechtsbehelf.
Der Verband empfiehlt daher seinen Mitgliedern: „Wer nicht einzelvertraglich mit seinem Lieferanten eine dem deutschen § 479 Abs. 2 BGB entsprechende Regelung vereinbaren will oder kann, sollte versuchen, generell die Geltung deutschen Rechts in Verträgen mit Ausländern festzulegen.“ Im Zweifel sei dies die Handels-freundlichere und im Streitfalle auch besser durchsetzbare Rechtsordnung
Foto: Martin Schemm / pixelio.de
- Regina Henkel |
INTERVIEW
SportScheck ist hierzulande der größte Multichannel-Anbieter im Bereich Sport – und das schon lange bevor man dieses Wort überhaupt benutzt hat. Das Münchner Traditionshaus, das seit 1991 vollständig zum Otto-Konzern gehört, betreibt schon seit vielen Jahrzehnten stationäre Geschäfte und Versandhandel via Katalog und Online. Auch Sportreisen, -services und -erlebnisse gehören eigentlich schon immer zum Angebot. Alles Dinge, die heute aktueller sind denn je. Doch die Digitalisierung stellt auch hier neue Herausforderungen. Jan Kegelberg, Chief Digital Officer bei SportScheck und Mitglied der Geschäftsführung, spricht über die Versäumnisse der Branche und die aktuelle Aufholjagd.
SportScheck hat eine lange Tradition und auch eine lange Multichannel Historie. Wie sehen Sie die Zukunft des stationären Sporthandels?
Ich glaube schon mal nicht, dass es zukünftig keine Läden mehr gibt. Die Frage lautet vor allem: Wie sieht die Rolle des stationären Ladens in der Zukunft aus? Klar ist, dass die Läden von morgen viel besser sein werden als heute. Ich glaube nicht daran, dass der Laden die Verlängerung des digitalen Kosmos ist, er wird eine ganz eigene, eine soziale, haptische, sinnliche Rolle einnehmen. Dann braucht der Laden im Grunde auch nicht viele digitale Elemente. Der Laden ist zukünftig der Punkt der Entschleunigung. Man soll dort nicht in erster Linie kaufen, sondern Produkte testen, an Kursen teilnehmen, sich inspirieren lassen.
Wie setzen Sie das bei SportScheck um?
Unsere Vision bei SportScheck ist es, zum Treffpunkt für das Erlebnis Sport zu werden - und zwar konsequent aus Kundensicht gedacht. Wir sagen nicht, wir sind der größte Sportfachhändler Europas, wir wollen mehr sein als das. Wir wollen auch andere Leistungen anbieten und andere Sinne ansprechen. Wir bieten schon heute viele Services im Sport, wie Seminare, Lesungen, auch Superfood oder Marathonberatung, wir betreiben und vermarkten unsere Stadtläufe, GletscherTestival oder Outdoortestivals und wollen auch, dass der Verkäufer im Laden all diese Services dem Kunden näherbringt. Wir müssen Erlebnisse schaffen. Alles ist noch nicht final ausdefiniert, aber da muss die Reise hingehen. Am Ende müssen alle Touchpoints auf diese Vision einzahlen.
Sie sind zuständig für die Digitalisierung des Handels bei SportScheck und haben schon einige neue Technologien im Haus selbst ausprobiert. Welche digitalen Tools braucht man im stationären Handel wirklich?
Was sich zwingend lohnt ist die Ausweitung des CRM (Customer-Relationship-Management) auf die Fläche. Ich muss im Laden den gleichen Blick auf den Kunden haben wie im Onlineshop. Die Warenkörbe, die Kaufhistorie - all das muss voll umfassend auch im stationären Store abrufbar sein. Diese Erwartungshaltung muss ich aus Kundensicht erfüllen. Der Kunde versteht es nicht, wenn der Onlineshop und der Store nicht vernetzt sind, wenn ich z.B. im Store keine Ware umtauschen kann, die ich online gekauft habe. Das heißt, alle Systeme im Store müssen Zugriff auf die Kundendaten haben, das ist zwingend erforderlich für Multichannel Händler. Viele heute eingesetzte digitale Tools wie interaktive Spiegel, der Einsatz von Beacons und das Tracken des Kundenverhaltens, können am Ende zusätzliche Potenziale erschließen, aber im Kern haben sie heute keine Bedeutung für den nachhaltigen Geschäftserfolg im Rahmen der digitalen Transformation des Handels.
Warum gibt es im Bereich Sport noch keinen großen PurePlayer wie z.B. Zalando?
Der Sportmarkt ist extrem fragmentiert. Sich als Multi-Sport Anbieter glaubhaft zu positionieren, ist aus Kundenperspektive anspruchsvoll und komplex. Spezialisten haben es im Sport grundsätzlich leichter, sich authentisch zu vermarkten, und genauso ist der Markt heute auch strukturiert. Online gibt es fast nur Spezialisten, und diese haben alle Schwierigkeiten eine kritische Größe zu erreichen.
Generell hat man den Eindruck, als gäbe es im Sport eine Menge Nachholbedarf – nicht nur was das digitale Geschäft anbelangt.
Die aktuelle Entwicklung ist für den Kunden überfällig. Warum floriert im Sport der E-Commerce? Weil die stationären Erlebnisse so schlecht sind. Dabei hat gerade der Sport ein großartiges Potenzial für eine emotionale Kundenansprache! Die Mode hat es viel schwerer, warum soll man da zu einem bestimmten Händler gehen, wie definiert man dort Mehrwert? Wir im Sport haben die emotionalen Themen, wir haben Innovation, wir haben die Beratung. Zudem integriert sich Sport immer stärker in den Alltag, wird breiter, Sport-Lifestyle und Ausübung verschmelzen. Sport ist nicht was wir tun, sondern was wir sind. Wir können Ernährung, Events, Reisen, Wettbewerbe, all das attraktiv zusammenbringen. Der Sportfachhandel hätte also massiv die Möglichkeit, für Kunden relevant zu sein. Aber er hat 15 Jahre verschlafen. Die ganze Branche. Der Fehler: Man hat sich mit den falschen Wettbewerbern verglichen! Die Sportbranche hat sich die falsche Benchmark gesetzt. Die neuen Benchmarks kommen aus der Mode oder von den Online PurePlayers. Das hat man im Sport endlich erkannt, und davon werden auch die Innenstädte profitieren.
Aktuell wird das Thema Plattformen stark diskutiert und als neues Wachstumsfeld gepriesen. Auch SportScheck engagiert sich in dem Bereich. Warum ist das wichtig?
Innerhalb des Handels wir Plattform in der Regel mit Marktplatz gleichgesetzt. Bei SportScheck ist das Marktplatz-Model lediglich ein Element unseres Plattformgedankens. Vor allem wollen wir zu einer Plattform für das Erlebnis Sport werden und verstehen das ganzheitlich und inhaltlich. Es geht darum, eine Sportplattform zu werden mit Events, Reisen, Produkten, Services, Inhalten und Erlebnissen. Den Plattformgedanken sehen wir viel breiter.
Wie genau sieht das Marktplatz-Modell von SportScheck also aus?
Es gibt im Grunde zwei Richtungen: Es gibt Händler und Marken, die über unseren Online-Shop verkaufen. Das ist zum Beispiel Outfitter, ein Wettbewerber, welcher als erster Partner 2016 angebunden wurde. Hinzu kamen Reima, Doorout und jetzt auch adidas. Der zweite Weg ist der, dass wir auch selbst auf Amazon oder About You und auch Otto.de unsere Sportsortimente verkaufen. Ziel ist es, etwa 20 bis 30 Prozent Handelsumsatz über Marktplätze zu realisieren.
Was sind die Vorteile?
Daraus ergeben sich Sortimentsvorteile. Man kann Artikel im eigenen Shop anbieten, die man sonst vielleicht nicht bekommen würde. Hinzu kommen Effizienzvorteile, denn gerade große Geräte wie Fitnessgeräte können oft vom Hersteller selbst am besten verschickt werden. Die Umsätze über Marktplätze sind ein Provisionsgeschäft für Reichweitenvermarktung. Aber man hat auch kein Bestandsrisiko, braucht sich nicht um die Retouren kümmern etc. Das heißt, zwar ist der Erlös niedriger, aber man hat auch geringe Prozesskosten. Am Ende muss jedes Modell für sich profitabel sein, dann hat es seine Berechtigung.
Sind Marktplätze also nur eingeschränkt eine Möglichkeit für Händler, sich Zusatzeinkommen zu sichern?
Ich glaube nicht an den Marktplatz als Allheilmittel. Er wird nicht das Überleben von Händlern sichern können, die in ihrem Kernbusiness Schwierigkeiten haben. Auch ein Plattformbetrieb verschlingt Investments und Management Kapazität. Ohne genügend Kundenreichweite werden die Provisionserlöse aus dem Marktplatzgeschäft die operativen Kosten nicht decken. Statt operativer Betriebsamkeit muss man sich als Händler immer die Frage nach der Relevanz meines Angebots für den Kunden stellen. Ein Marktplatz-Ansatz kann sinnvoll sein, muss er aber nicht.
Sehen Sie in den Plattformen eine Gefahr, dass bald alle Shops alles verkaufen und damit immer uniformer werden?
Nein, denn die Kuration des Angebots wird immer wichtiger. Das meinte ich mit Relevanz des Angebotes. Wenn es nachher so ist, dass alle das Gleiche anbieten, hat es keinen Mehrwert für den Kunden. Natürlich ist die Gefahr gegeben, dass man immer mehr anbietet um seine Kundenakquisitionskosten zu amortisieren, aber dann steht man im direkten Wettbewerb mit Otto und Amazon, und das ist nicht ökonomisch sinnvoll. Die entscheidende Frage, die sich heute jeder Händler stellen muss, ist: Was ist meine Daseinsberechtigung? Warum braucht mich der Kunde? Wer diese Frage nicht mit einer umsetzbaren Strategie beantworten und beweisen kann, wird nicht überleben.
Für wen lohnen sich dann Marktplätze? Auch für kleine Händler?
Technisch und operativ ist der Verkauf über Plattformen nach wie vor anspruchsvoll. Aber je einfacher die Prozesse werden, desto mehr kleine Händler können es natürlich auch nutzen. Grundsätzlich muss sich jeder die Frage stellen, wann macht es Sinn, ein Produkt einzukaufen und wann sollte es über die Plattform an den Shop angebunden werden? Am Ende des Tages ist es die Aufgabe des Händlers, das aus wirtschaftlicher Perspektive zu entscheiden. Den Verkauf von Waren über fremde Marktplätze werden sich perspektivisch nur solche Händler leisten können, die nicht im direkten Online-Wettbewerb mit den von ihnen vertretenen Handelsmarken stehen.
Der digitale Handel entwickelt sich enorm schnell weiter und erfordert ständig neue Investitionen. Ist das für einen stationären Händler überhaupt noch finanzierbar?
Die kritische Größe wird sich im MultiChannel-Handel massiv nach oben verschieben. Hier sehe ich heute einen Mindestumsatz von 400 bis 500 Millionen Euro im Jahr als kritische Größe. Das Invest in allen Bereichen der Digitalisierung ist derzeit sehr hoch und immer mit einem gewissen Erfolgsrisiko verbunden. Wer am digitalen Handel teilnehmen will, muss dauerhaft investieren können. Natürlich wird es immer auch den kleinen, feinen Laden an der Ecke geben, der aufmacht und profitabel arbeitet. Wenn diese Läden sich auch mit Plattformen beschäftigen, ist das gut, aber für das Überleben nicht zwingend erfolgskritisch. Am Ende entscheidet die Schlüssigkeit des Konzeptes aus Kundensicht.
Fotos: SportScheck
- Herve Dewintre |
Ian Rogers sieht, wie fast alle Silicon Valley-Insider, aus wie ein ewiger Teenager. Selbst wenn er einen maßgeschneiderten Anzug trägt, erinnert der aus Indiana stammende Liebhaber von Hip-Hop, Punk und Rock aus wie ein Computer-Nerd. Er legte damals weite Wege zurück, um in Ann Arbor nach Lust und Laune zu Skateboarden, ohne sich den kritischen Blicken der Leute aus Gosers, dem kleinen industriellen Städtchen mit 20.000 Einwohnern auszusetzen, aus dem er stammt. Ich war überrascht, als ich hörte, dass Ian Rogers über vierzig Jahre alt ist. Seine Tattoos beinhalten das lächelnde Gesicht von Sly Stone, das NeXT Logo (Die Computerfirma, die Steve Jobs 1985 gründete) und die Namen seiner beiden Töchter. Er sticht aus der Gruppe der üblichen Executives von LVHM heraus, und ebenso sein Lebenslauf.
1993, lange vor iTunes, gründete er eine der ersten Musikwebsites, die der Arbeit der Beastie Boys gewidmet war. Damals hatten noch sehr wenige Menschen vom “World Wide Web” gehört. In den darauf folgenden Jahrzehnten wurde er zum Orakel einer zögerlichen Musikindustrie, indem er ein ‚Pay-what-you-like‘-System einführte. Laut ihm ist es nur vernünftig, den Fans den Zugang zur Musik zu ermöglichen, („Die Fans sind bereit, zu bezahlen“), während die großen Unternehmen bösartige Software und unnötig komplizierte Totgeburten wie CDs und Minidisk auf den Markt brachten, um die Verkäufe physischer Tonträger am Laufen zu halten. Auch wenn die Musikindustrie unter dem digitalen Wandel litt, so war Ian Rogers doch immer davon überzeugt, dass am Ende ein neuer Wert für die Industrie entstehen würde. „Als ich CEO bei Topsin war (ein Unternehmen, dass Künstlern half, direkt mit ihren Zuhörern in Kontakt zu treten) benutzen die Pixies beispielsweise die Software der Company, um die E-Mail-Adressen ihrer Fans zu sammeln, sie anhand von Postleitzahlen zu identifizieren und eine ganze Tour durch bisher übergangene Städte auszurichten. Es war eine gigantische Innovation für die Künstler,“ so Rogers.
Eine positive Einstellung, viel Erfahrung und die Fähigkeit, Gegensätze miteinander in Einklang zu bringen, sowie die Reibung, die mit einer Revolution einher geht, aushalten zu können - es ist verständlich, dass Unternehmen wie Yahoo, dann Beats Music (gegründet von Dr Dre), dann Apple und nun LVMH sich dieses Talent unter den Nagel reißen wollten. Seit Oktober 2015 ist Ian Rogers Digital Chief Officer der einflussreichen französischen Luxusgruppe LVMH. Bernard Arnault rekrutierte ihn höchstpersönlich auf Anraten seines Sohns Alexandre. Rogers ist jetzt verantwortlich für die digitale Transformation von insgesamt siebzig LVMH-Marken, jede mit einer starken eigenen Identität. Sechs Produktuniversen, darunter Lederwaren, Parfüms, Schmuck, selektive Distribution, Weine und Spirituosen.
„Zu einer Zeit grenzenloser Auswahl ist es die Qualität der Produkte, die den Unterschied macht.“
Eines der ersten sichtbaren Ergebnisse seiner Arbeit war der Launch der Plattform 24Sevres.com im vergangenen Juni, die die Marken von LVMH vereint, ebenso wie den ikonischen Department Store Le Bon Marché. Die Plattform, die von Eric Goguey geleitet wird, unterscheidet sich von anderen durch ihre redaktionelle Qualität, Merchandising, exklusive Kollaborationen und Services. Doch das ist nur die Spitze des Eisbergs. Ian Rogers blickt bereits weiter nach vorne. Er steht an der Frontlinie des digitalen Wandels, den die Branche zu erwarten hat. Im Rahmen der zweiten Ausgabe der Viva Technology Messe im vergangenen Juni im Paris Nord Villepinte Exhibition Centre hörte Emmanuel Macron mit sichtlichem Vergnügen den Ausführungen des CDO zu, der über die Startups des LVMH Innovation Award referierte. Der Gewinner war eine Deep Learning Company, die eine Software geschaffen hatte, die soziale Netzwerke und E-Merchants miteinander verbindet.
Der privilegierte Umgang mit der neuen Riege an Entscheidern scheint Rogers nicht zu sehr zu beeindrucken: Um seine Vision für die Zukunft zu definieren, blickt er auf die Geschichte zurück. „Fortschritt hat immer zwei Seiten: Wenn man einen Backstein hat, kann man damit Fenster einwerfen, oder man kann Häuser bauen. Das Internet hat unsere Kommunikation fundamental verändert, ebenso wie das Lernen, Entertainment und den Konsum. Es handelt sich um eine kulturelle Revolution, und die zieht unweigerlich Spannungen nach sich.“ Aus Unordnung kommt Fortschritt? „Wir haben heute uneingeschränkten Zugang zu Wissen. Das verändert unsere Beziehung mit der Welt, aber es präsentiert auch neue Herausforderungen, insbesondere für unsere politischen Systeme. Ob Brexit oder die Wahl Trumps, beides hängt mit dem Internet zusammen. Auf der anderen Seite haben wir ein Meer an neuen, nie dagewesenen und stimulierenden Möglichkeiten, die uns offen stehen. Augmented Reality zum Beispiel. Wir stehen ganz am Anfang.”.
Warum dauerte es so lange, bis das Netz ikonische Modefirmen überzeugt hatte? „Es gab eine Internetblase in den späten 1990ern. Das lag nicht daran, dass das Versprechen des Internets falsch war, aber es mangelte an entscheidenden Grundsteinen, die die Innovation zum Publikum bringen konnten: das Smartphoen und mobile Breitband-Netzwerke. Wenn man einen Vergleich anstellen will: Wir befanden uns in der selben Misere, die die Lumière-Brüder einst hatten. Damals wusste man, wie man eine Sequenz an Bildern aufnehmen konnte, aber noch nicht, wie man sie auf den großen Screen projizieren konnte. Heute haben wir Online-Commerce, aber Luxus-Commerce existiert noch nicht, es muss noch erfunden werden.“ Das Ende des Marketing, wie man es eins kannte? „Wir haben uns von einer Welt, in der eine kleine Gruppe an Menschen die ganze Macht hatte, zu einer Welt entwickelt, in der die Machtstrukturen viel offener sind und potenziell jeder Zugang hat. Ich halte das für eine sehr positive Entwicklung. In einer Zeit der endlosen Wahlmöglichkeiten, ist es die Qualität eines Produkts, die den Unterschied macht.“
Geschrieben von Hervé Dewintre for FashionUnited.fr. Aus dem Englischen übersetzt von Barbara Russ.
Fotos: LVMH, Viva Technology dr
- FashionUnited |
INTERVIEW Das Düsseldorfer Unternehmen Fashionette ist auf Luxus- und Premiumtaschen spezialisiert. Bisher wurde das Sortiment ausschließlich Online angeboten, seit Samstag ist auch der erste stationäre Laden, auf der Düsseldorfer Königsallee, er
Wann und wie wurde Fashionette gegründet?
Dr. Sebastian Siebert: Unsere ursprüngliche Idee war es, eine Plattform zu schaffen, auf der wir den Zugang zu den schönen Dingen des Lebens vereinfachen wollten. Wir dachten dabei anfangs an ganz andere Produktkategorien wie Inseln, Ferienhäuser oder Sportwagen. Man sollte eine Gebühr zahlen und hätte dann Zugang zu diesen Dingen, also ganz im Geiste der Sharing-Economy. In Anlehnung an ein Startup aus den USA haben wir – Dr. Fabio Labriola, Ronald Reschke und ich diese Idee dann auf Designer-Handtaschen übertragen und Ende 2008 Fashionette gegründet.
Wie ging es weiter?
Dr. Sebastian Siebert: Der Anfang war schwierig, unsere Ursprungsidee hat nicht funktioniert. Aus einfachem Grund: Designertaschen sind etwas sehr Persönliches, man möchte sie nicht wieder hergeben, weil sie ja die eigene Persönlichkeit und den eigenen Stil unterstreichen. Wir haben uns dann neu ausgerichtet und die Vision entwickelt, einen spezialisierten Online Fachhändler zu entwickeln, der sich auf den Bereich Designertaschen konzentriert und dort ein umfassendes und viel besseres Sortiment als bei jedem Generalisten zusammenstellt. Daran arbeiten wir bis jetzt: Der weltbeste Shop für Designerhandtaschen zu werden.
Welche wichtigen Meilensteine durchlief das Unternehmen seither?
Dr. Sebastian Siebert: 2010 erfolgte der Relaunch im neuen Geschäftsmodell, 2011 sind wir nach Düsseldorf umgezogen und haben die erste Venture-Capital Finanzierung erhalten. 2013 ging unsere erste TV-Kampagne live. 2014 Break Even. 2015 gingen wir international, und im selben Jahr ist auch Genui Partners bei uns eingestiegen, das ist dieselbe Investment-Gesellschaft, die auch an Closed und MyMuesli beteiligt ist.
Was unterscheidet Fashionette von anderen Online-Händlern?
Dr. Sebastian Siebert: Es gibt ja viele Modehändler, die auch Taschen verkaufen, aber wir sind der einzige größere Onlineshop, der sich auf Designertaschen konzentriert. Fashionette führt das größte und spannendste Designertaschen Sortiment im Markt mit praktisch allen relevanten Marken. Wir decken das ganze Luxussegment ab - Prada, Gucci und Co - aber eben auch das Premium-Segment wie Michal Kors, Furla oder Karl Lagerfeld. Zusätzlich haben wir die angesagten jungen, aufstrebenden Designer wie Agneel, Cuero & Mør oder Marina Hoermanseder im Sortiment.
Ist es nicht gerade bei Taschen besonders schwer, die ‚It-Bags‘ der Marken zu bekommen, wenn man nicht auch andere Segmente abnimmt?
Dr. Sebastian Siebert: Das war vor allem anfangs ein Problem. Mittlerweile haben wir uns gut etabliert und können die richtigen Mengen abnehmen.
Kürzlich wurde der Online-Shop gerelauncht und gewann auch gleich den Shop Usability Award 2017 - worauf haben Sie besonders Wert gelegt?
Dr. Sebastian Siebert: Wir haben entschieden, dass wir besonders auf Emotion und Content setzen wollen. Taschen sind eine Herzentscheidung. Deswegen gibt es im neuen Shop jetzt viel mehr redaktionelle Inhalte und Inspiration spielt eine größere Rolle. Zwei Drittel unserer User kommen, weil sie einfach Stöbern wollen, nicht um eine ganz bestimmte Tasche zu kaufen. Darauf sind wir ausgerichtet.
Das Opening des ersten Ladens in Düsseldorf - was hat Sie zu diesem Entschluss bewogen?
Dr. Sebastian Siebert: Wir sind Taschenspezialisten und wollen diesen Fokus unbedingt behalten. Deshalb war die Frage: Wie können wir weiter wachsen? Neue Produktkategorien aufzuschalten ist da nicht die Lösung. Wir wollen stattdessen in Sachen Taschen die Nummer eins sein. Das Ziel ist: Denke ich an Designertaschen, dann denke ich an Fashionette. Unsere Markenbekanntheit liegt aktuell bei 43 Prozent, damit sind wir aber noch weit entfernt von unserem Anspruch als Category Champion. Wir haben aktuell monatlich 2 Millionen Visits auf der Seite, also schon eine Menge Traffic, aber diese Kunden denken natürlich nicht nur bei uns über einen Taschenkauf nach, sondern auch, wenn sie am Samstag zum Beispiel über die Königsallee schlendern. Um den Markt weiter zu durchdringen und auch an diesen Orten präsent zu sein, haben wir uns zu diesem Schritt entschlossen.
Wie unterscheiden sich die Zielgruppen Online und Offline?
Dr. Sebastian Siebert: Wir machen das ja noch nicht lange, deshalb kann ich zu Offline noch nicht viel sagen. Es gibt viele spannende Dinge für uns zu entdecken: Tourismus scheint beispielsweise Offline eine große Rolle zu spielen.
Fühlen Sie sich im Sevens-Center auf der Düsseldorfer Königsallee richtig positioniert?
Dr. Sebastian Siebert: Wir sind direkt am Eingang des Centers, direkt auf der Königsallee positioniert. Das war uns wichtig. Wir machen diesen Schritt ja wegen des Brand-Buildings und wollten uns also auch nicht irgendwo verstecken. Ich glaube, wir haben dort eine extrem gute Location mit viel Traffic gefunden.
Wie sieht das Konzept des Ladens aus?
Dr. Sebastian Siebert: Wir hatten die Idee eines begehbaren Taschen-Kleiderschrankes. Diesen archetypischen Mädchentraum haben wir entdeckt, als wir unseren neuen TV-Spot entwickelt haben, vor etwa einem Jahr. Dieses Motiv hat uns sehr gut gefallen: Ein großer Kleiderschrank mit schönen Dingen darin. So sollte unser Laden sein. Das gibt uns auch die Möglichkeit, auf den 100 Quadratmetern, die uns im Sevens zur Verfügung stehen, ein sehr emotionales Konzept zu präsentieren, das zugleich sehr wohnlich ist. Bei der Umsetzung unterstützt hat uns Hoffmann Ladenbau.
Wie wollen Sie sich gegen die Mitbewerber im stationären Handel behaupten?
Dr. Sebastian Siebert: Der Anspruch ist, das beste Taschensortiment der Stadt zu zeigen. Ich glaube, dass das mit Fashionette wie bei keinem anderen Mitbewerber möglich ist, weil wir aus unserem großen Online-Sortiment auswählen können und so immer das präsentieren können, was die Leute im Moment gerade interessiert. Das Sortiment wird häufig wechseln. Wir zeigen jeden Monat einen komplett gewandelten Store, der anhand von Themen aus unserer Redaktion neu bestückt wird. Dadurch bleiben wir aktuell und spannend. Eine Vernissage an Taschen sozusagen.
Was sind aktuell die nächsten Ziele für Fashionette?
Dr. Sebastian Siebert: Da gibt es drei Bereiche. Erstens mehr exklusive Produkte: Wir wollen noch mehr exklusive Kollektionen anbieten und unseren Kunden Taschen zeigen, die sie anderswo nicht finden. Zweitens wollen wir mehr junge Designer einbinden um unsere Kundinnen auch mit neuen, noch weniger bekannten Marken zu überraschen. Drittens Markenaufbau - deswegen erhöhen wir unsere TV-Präsenz, bauen unsere Social Media Aktivitäten aus und erhöhen die Auflage unseres Kundenmagazins. Das oberste Ziel ist es, Fashionette zu einer bekannten Marke zu machen, den Category Champion.
Foto: Fashionette
- Regina Henkel |
Gesichtserkennung am stationären POS wird von den Kunden als unheimlich empfunden, Zahlen per Fingerabdruck dagegen ist cool. Die Nutzung digitaler Personalisierungs-Technologien schwankt zwischen Begeisterung und Ablehnung. Wer sie offensiv nutzen will, muss sich auf geteilte Meinungen einstellen.
Gesichtserkennung: finden viele unheimlich
Erst vor wenigen Wochen hat die deutsche Supermarktkette Real mit der Nutzung einer Gesichtserkennungs-Software in ihren Märkten für Aufregung gesorgt. Dabei ging es darum, vor Werbebotschaften die Augen der Kunden zu tracken um daraus Erkenntnisse für bestimmte Produkte abzuleiten. Die Nachricht erntete deutschlandweiten Protest bei Datenschützern und besorgten Kunden. Auch Klagen wurden eingereicht. Das Ergebnis: Real lenkte ein und verkündete den Stopp dieser Maßnahme.
Eine Umfrage zu aktueller Store-Technologie von RichRelevance, einem Anbieter von Omnichannel Personalisierung, der z.B. Kunden wie Breuninger, Blue Tomato oder FC Schalke betreut, belegt ebenfalls das große Misstrauen der Kunden gegenüber dem Gesichtserkennungstool. Während die große Mehrheit der befragten Konsumenten solchen Technologien positiv gegenüber stehen, die zur Personalisierung des Einkauferlebnisses beitragen, sind nur 30 Prozent damit einverstanden, dass der Handel stärker persönliche Informationen sammelt. Fast 70 Prozent empfanden vor allem die Gesichtserkennung als unheimlich.
Big Brother erobert den stationären Handel
Kameras am Ladeneingang oder im Geschäft sind tatsächlich mehr als eine Sicherheitsmaßnahme gegen Ladendiebstähle. Immer mehr Einzelhändler nutzen die Videotechnologie heute auch dafür, Daten über ihre Kunden und deren Verhalten zu sammeln. Was im Onlinehandel längst üblich ist, soll auch den stationären Geschäften zugutekommen. Das Ziel: Man will mehr erfahren über die eigene Kundschaft und personalisierter auf sie reagieren. So können Kameras Personen zählen und mithilfe einer speziellen Software auch kategorisieren nach Geschlecht, Alter und Kleidermarken. Daraus lassen sich Rückschlüsse hinsichtlich Vorlieben und Kaufkraft der jeweiligen Personen ziehen. Kameras können auch Laufwege analysieren und Orte registrieren, wo Kunden stehen bleiben. Selbst die Bewegung der Augen und die Gefühle der Kunden wollen Kameras erfassen können. All diese Informationen lassen sich unpersonalisiert statistisch auswerten.
Das Ziel: Reagieren in Echtzeit
Die eigene Kundschaft besser kennenzulernen ist natürlich attraktiv. Noch interessanter wird es, wenn man die Erkenntnisse aus den gesammelten Daten gleich in Echtzeit interpretieren und anwenden kann. So können die digitalen Werbebotschaften im Laden, die z.B. auf Screens laufen oder über Push-Nachrichten aufs Handy kommen, in Echtzeit an die Kunden im Laden angepasst werden. Bis hin zu einer personalisierten Preisgestaltung, die von Kundenseite natürlich ebenfalls kritisch betrachtet wird. Letztlich ist die Videotechnik bereits so ausgereift, dass sie auch Personen identifizieren kann. Bereits an Flughäfen hilft sie z.B. VIPs und Kriminelle zu erkennen. In einem Laden können solche Kameras Personen mit Hausverbot identifizieren und in Echtzeit die entsprechenden Maßnahmen einleiten, erklärt z.B. der Spezialist für Videotechnologie, Axis, auf seiner Website.
Cool ist, was Zeit spart
Zwar hegen viele Kunden gegenüber der Gesichtserkennung ein gewisses Misstrauen, in Bezug auf andere Formen der digitalen Datensammlung sind sie aber überraschend aufgeschlossen. So haben in der erwähnten Studie immerhin mehr als die Hälfte kein Problem damit, per Fingerabdruck zu bezahlen. Auch Kameras in Umkleidekabinen, mit deren Hilfe Bilder in den sozialen Netzwerken gepostet oder neue Produkt- und Kombinationsvorschläge über Screens eingeblendet werden können, finden mehr als die Hälfte der befragten Konsumenten interessant. Auch individuelle Rabatte und Produktvorschläge, die abhängig vom Standort im Laden auf dem Smartphone angezeigt werden, kommen bei der Mehrheit an. Sobald eine Technologie also erkennbare Vorteile bringt, als praktisch und zeitsparend beurteilt wird, fällt die Bewertung wesentlich unkritischer aus. Das weiß z.B. auch Handelsriese Amazon, der mit „Amazon Go“ in den USA gerade einen stationären Laden mit einer in-store Technologie ausprobiert, die ganz ohne Kassen auskommt. Die Kunden werden über eine auf dem Smartphone installierte App identifiziert - und der Einkauf beim Verlassen des Ladens direkt über Amazon abgerechnet. Hier verschmelzen digitales und reales Kundenprofil miteinander und erhalten eine neue Qualität.
Vertrauen wird immer wichtiger
Viele warnen davor, mit der Datensammlungswut das Vertrauen der Kunden aufs Spiel zu setzen. Nach einer Studie des Handelsberatungsunternehmens A.T. Kearney sei gerade bei der jungen Zielgruppe weltweit das Vertrauen gegenüber den großen Playern im Markt gestört. Sie müssten sich in den nächsten zehn Jahren auf einen neuen Konsumententyp einstellen, für den Vertrauen zur wichtigsten Grundlade für eine Geschäftsbeziehung wird. Gleichzeitig empfinden gerade diese Kunden es als besonders wichtig, personalisierte Angebote zu bekommen. Nur wer sich mit ihren Bedürfnissen ernsthaft auseinandersetzt und passende Angebote zimmert, bleibt für sie glaubwürdig. Es ist daher viel Fingerspitzengefühl und ein transparentes Datenmanagement nötig, um diesen Drahtseilakt zwischen der Datensammlung und dem vertrauensvollen Umgang damit erfolgreich bestreiten zu können.
Foto: Axis
- Reinhold Koehler |
Die Region Asien-Pazifik mit den beiden Mega-Märkten China und Indien ist laut einer Studie der USForschungsgruppe Forrester Data die weltweit größte Region für den Online-Handel – und wächst mit unverminderter Geschwindigkeit weiter. Zuletzt setzte die Branche auf dem Kontinent bereits die astronomische Summe von 861 Milliarden US-Dollar um, und will schon bald die Billionengrenze knacken.
Bis zum Jahr 2021 sollen die asiatischen E-Commerce Umsätze auf 1,4 Billionen Dollar im Jahr steigen und den Online-Anteil am Einzelhandelsvolumen auf mindestens 20 Prozent erhöhen. Alleine der Wirtschaftsgigant China soll an dieser Entwicklung mit knapp 1,1 Billionen Dollar beteiligt sein und damit 80 Prozent aller E-Commerce-Umsätze im Asien-Pazifik-Markt abdecken.
Für Indien erwartet die Studie bis 2021 einen durchschnittlichen jährlichen Anstieg von über 30 Prozent auf insgesamt 64 Milliarden US-Dollar. Dies ist umso beeindruckender, da der dortige Markt mit verschiedenen Herausforderungen zu kämpfen hat, etwa rechtlichen Hindernissen, einem Rückgang von Venture-Kapital- Ausstattung, mangelnden Logistik-Ressourcen und einem langsamen Anstieg der Zahl der Online-Käufer. Trotzdem wächst der indische Markt dreimal schneller als der südkoreanische, der nächste vielversprechende Markt in der Region. Nach Aussage von Elaine Wong, Mitbegründerin von BFMe.com, einem führenden, grenzüberschreitenden E-Commerce-Anbieter der Region, sei der indische Markt mit dem in China vor zehn Jahren vergleichbar. Vor allem Elektronik, Haushaltswaren, Kleidung, Make-up und Spielzeuge seien hier gefragt.
China führt, Indien und Südostasien im Kommen
Zu den aktuell vielversprechendsten E-Commerce-Märkten zählt auch Südostasien. So sollen bereits 45 Prozent der 256 Millionen Einwohner Indonesiens einen Online-Zugang haben und 34 Prozent ein Smartphone besitzen. Allerdings sollen nur sieben Prozent über eine Kreditkarte verfügen, während 37 Prozent ein Bankkonto haben. Alternativ zu den im Westen weit verbreiteten Online-Zahlmethoden, die den Besitz einer Kreditkarte oder eines Bankkontos voraussetzen, könnten sich hier künftig elektronische Geldbörsen durchsetzen.
Aktuell gibt es bereits 260 Millionen Internetnutzer in Südostasien und ihre Zahl nimmt schneller als irgendwo sonst der Welt. Analysten erwarten, dass im Jahr 2025 der E-Commerce-Markt in jedem Land der Region einen jährlichen Umsatz über fünf Milliarden US-Dollar haben wird. „Das tatsächliche Wachstumspotential liegt in den relativ unerschlossenen Märkten Bangladesch, Kambodscha, Laos, Myanmar, Nepal, Pakistan und Sri Lanka," so sich Hanno Stegmann, Chief Executive der Asia-Pacific Internet Group aus Singapur. Im Durchschnitt hätten diese Länder ein BIP-Wachstum von 6,4 Prozent über die letzten sieben Jahre und die Bevölkerung sei um 76 Millionen gestiegen. Stegmann ist allerdings überzeugt: „In allen diesen Märkten wird die Mehrheit der Kunden nur über mobile Geräte Zugang haben, eine Situation auf die sich die Händler einstellen müssen."
Auch beim E-Commerce Giganten China kaufen die meisten Kunden mobil ein. Der Anteil der über mobile Endgeräte getätigten Online-Bestellungen liegt hier aktuell bereits bei 90 Prozent, 75 Prozent davon über Smartphones. Allerdings sollten Händler hier darauf achten, bestehende Apps als Shopsysteme zu nutzen oder einen großen Mehrwert bieten. Schließlich soll der durchschnittliche Smartphone-Besitzer in China bereits jetzt rund 40 Apps auf seinem Gerät installiert zu haben und dementsprechend nicht besonders motiviert sein, dem weitere hinzuzufügen.
Foto: Hong Kong Trade Development Council
- Simone Preuss |
Die US-amerikanische Modemarke American Apparel, die erst jüngst vom kanadischen Textilkonzern Gildan Activewear gekauft wurde, hat einen neuen Versuch online gestartet. „We're back“ verkündet die Homepage in Großbuchstaben und setzt hinzu „To Basics“.
Derzeit sind American Apparel-Produkte nur über die neu gestartete Website - die derzeit technische Schwierigkeiten zu haben scheint - erhältlich. Neben neuen Artikeln gibt es im Bereich ‘The Archives’ beliebte Stücke wie ‘The Easy Jean’ und ‘Disco Pant’ sowie in den USA hergestellte Artikel im ‘Made in USA’-Bereich.
Da Gildan nämlich nur den Markennamen erworben hat und nicht die Produktionsstätten in den USA, wurden Design, Herstellung und Vertrieb zum größten Teil ins Ausland verlagert. Für eine Marke, die auf ‘Made in America’ setzt und den amerikanischen Teil von American Apparel betont, eigentlich ein Problem.
Gildan lässt Kunden entscheiden, wie ethisch und patriotisch sie sein wollen
Nicht so für Gildan. Das Unternehmen zieht sich mit dem Zusatz ‘Globally Sourced, Ethically Made, Sweatshop Free’ aus der Affäre, verweist aber immerhin im Bereich ‘Sweatshop Free Stories’ der Website auf die neue American Apparel-Fabrik in Honduras.
Und lässt die Kunden entscheiden, denn die können jetzt per Geldbeutel wählen, ob ihnen ‘Made in America’ soviel Wert ist, wie sie sagen - teils bis zu 26 Prozent mehr wert, denn die neue Website zeigt beliebte Artikel der Grundausstattung wie Jacken und T-Shirts nebeneinander - einmal in den USA hergestellt und einmal im Ausland. Der gezeigte Unisex-Fleece-Hoody wird so 10 US-Dollar teurer und kostet 48 US-Dollar statt 38 US-Dollar.
Die Qualität soll identisch sein und alle Artikel, unabhängig vom Herkunftsland, nicht in Sweatshops gemacht, so das Unternehmen. Zudem bieten Artikel, die nicht in den USA hergestellt wurden, eine breitere Farbauswahl. So deutlich wurden Kunden die Unterschiede noch nie gemacht und die ethische Entscheidung noch nie so eindeutig an sie weitergegeben.
Die Verkaufszahlen samt Trend, die sich in ein paar Monaten abzeichnen werden, sollten für die Branche von größtem Interesse sein und das Experiment - unabhängig vom Ergebnis - eventuell Nachahmer finder. Denn sollten sich die Kunden am Preis orientieren und mehr Artikel kaufen, die in Fabriken im Ausland hergestellt wurden, dann wird dies solche Marken und Einzelhändler bestätigen, die auf die günstigere Produktion im Ausland setzen.
Sollten sich die Kunden patriotisch entscheiden und an ‘Made in America’ festhalten, dann könnte dies die heimische Produktion ankurbeln - nicht nur in den USA - und Marken unterstützen, die auf eine kurze und transparente Lieferkette setzen.
American Apparel hatte in den vergangenen Monaten mit zwei Konkursen und der Schließung aller Filialen turbulente Zeiten durchgemacht, bevor das Unternehmen letzter Minute von Gildan Activewear übernommen wurde.
Fotos: American Apparel-Website