Nach Eröffnung in Amsterdam: expandiert Alohas bald nach Deutschland?

Nach der Eröffnung ihres ersten stationären Geschäfts in New York verstärkt die spanische Marke Alohas ihre Omnichannel-Strategie mit der Eröffnung ihres ersten Ladens in den Niederlanden. Diese Neueröffnung markiert einen wichtigen Schritt in der europäischen Expansion der Marke, die bereits über Verkaufsstellen in Spanien, Italien und Frankreich verfügt. Eine Expansion nach Deutschland, gerade in die Schlüsselstadt Berlin, ist angedacht.

Mit einer bereits etablierten Kund:innenbasis im Land, dank ihrer Online- und Wholesale-Kanäle, hat sich die Marke zunächst für eine Niederlassung im Herzen Amsterdams entschieden, um ihre Verbindung zu den lokalen Konsument:innen weiter zu stärken. Der neue, 115 Quadratmeter große Store befindet sich in der Runstraat, einer der bekannten Straßen des Einkaufsviertels „Negen Straatjes“ im Zentrum der Hauptstadt.

Alohas wurde 2015 von Alejandro Porras Martorell gegründet und entstand nach einem Aufenthalt auf Hawaii als Schuhkonzept, inspiriert von den traditionellen menorquinischen „Avarcas“-Sandalen. Seitdem hat sich das Unternehmen zu einer globalen Modemarke entwickelt, mit Schuh- und Bekleidungskollektionen, die in Barcelona entworfen und hauptsächlich in Spanien und Portugal produziert werden. Ihr Geschäftsmodell, ursprünglich als „nachhaltige Fast Fashion“ definiert, hat sich zum Konzept der „zeitlosen Mode“ entwickelt, das auf einem On-Demand-Produktionssystem basiert, das Effizienz und Verantwortungsbewusstsein priorisiert.

Anlässlich dieser Eröffnung sprach FashionUnited mit Alejandro Porras Martorell über die Rolle der Niederlande in der internationalen Strategie der Marke, das Gleichgewicht zwischen Expansion und Kund:innenbindung in Schlüsselstädten wie London, Los Angeles und Berlin und wie der stationäre Handel zu einer natürlichen Erweiterung ihres digitalen Angebots wird.

Was hat Sie dazu bewogen, in den niederländischen Markt einzusteigen, und wie bewerten Sie sein Potenzial im Vergleich zu anderen europäischen Märkten?

Wir haben uns für den niederländischen Markt entschieden, weil er zu den Ländern gehört, in denen wir bereits ein beträchtliches Online-Umsatzvolumen verzeichneten, was uns deutlich auf eine starke Nachfrage nach unseren Produkten hinwies.

Wir glauben, dass die Niederlande aufgrund ihrer anspruchsvollen Konsument:innen, die modernes Design lieben und offen für neue Konzepte wie unser On-Demand-Modell sind, ein großes Potenzial haben.

Im Vergleich zu anderen europäischen Märkten betrachten wir ihn als einen Schlüsselmarkt, um unsere physische Präsenz zu stärken und im Norden Europas weiter zu wachsen.

Welche anderen Märkte haben Sie derzeit im Blick?

New York – letzte Woche haben wir unseren ersten Store in der Stadt in der Elizabeth Street 260 im Stadtteil Nolita, in der Nähe von Soho, eröffnet; ein Schritt, der die erste Überquerung des Ozeans bedeutete – und wir haben hauptsächlich London, Los Angeles und Berlin im Visier. Einige Sekundärstädte in den USA werden ebenfalls von uns geprüft.

Wie sieht die Expansionsstrategie der Marke aus?

Wir setzen auf eine kombinierte Strategie: Einerseits streben wir nach Breite, indem wir in neue Regionen expandieren, insbesondere in die wichtigsten internationalen Modestädte wie New York, London, Los Angeles und Berlin, wo wir uns mit stationären Geschäften und einer relevanten Präsenz positionieren wollen.

Gleichzeitig setzen wir weiterhin auf Tiefenwachstum, indem wir die Kund:innenbindung erhöhen und unsere Präsenz in den Metropolen verstärken, in denen wir bereits eine starke Zugkraft und ein konsolidiertes Potenzial sehen.

Was trägt der stationäre Handel zu Ihrer Strategie bei, was der Onlinehandel nicht leistet, insbesondere angesichts Ihres On-Demand-Modells?

Der stationäre Handel ermöglicht es uns, ein umfassenderes und greifbareres Markenerlebnis zu bieten. Die Geschäfte stärken das Vertrauen, verbessern die emotionale Verbindung zur Kundschaft und ermöglichen es uns, das On-Demand-Modell direkter und persönlicher zu vermitteln. Darüber hinaus fungieren sie als wichtige Orte, um neue Kund:innen zu gewinnen und das digitale Erlebnis zu ergänzen, wodurch die Omnichannel-Kund:innenbindung gestärkt wird.

Welche Ziele setzen Sie sich für Ihre stationären Geschäfte?

Unser Hauptziel ist es, dass die stationären Geschäfte zu zentralen Anlaufstellen für die Marke werden: Orte, die nicht nur Umsatz generieren, sondern auch die Gewinnung neuer Kund:innen fördern, die Kund:innenbindung erhöhen und unsere lokale Präsenz stärken.

Wir streben an, dass jedes Geschäft rentabel ist, aber vor allem, dass es als Motor für Omnichannel-Wachstum in strategischen Städten fungiert. Daher ist das Kund:innenerlebnis im Geschäft sehr wichtig; über das reine Ansehen unserer Produkte hinaus ist es für uns eine Gelegenheit, das On-Demand-System zu erklären und die Herkunft, Werte und Ziele der Marke zu vermitteln.

Wie gestalten Sie ein Einkaufserlebnis, das die Wartezeit rechtfertigt?

Das Wichtigste ist, dass wir einzigartige Produkte, Erlebnisse und Geschichten anbieten, die die Kundschaft vom ersten Moment an ansprechen. Wir entwerfen jedes Stück mit Bedacht und achten auf jedes Detail, damit die Kund:innen das Gefühl haben, dass es sich lohnt zu warten. Das On-Demand-Modell wird so Teil des Mehrwerts: Es ist nicht nur ein Kauf, sondern eine bewusste Entscheidung für etwas Besonderes und Langlebiges.

Wie funktioniert ein solches Geschäftsmodell mit Ihren Lieferbetrieben?

Unser Modell erfordert eine sehr enge Beziehung zu den Lieferbetrieben, die auf Agilität, ständiger Kommunikation und flexibler Planung basiert. Wir arbeiten mit kleineren und häufigeren Produktionen, wodurch wir schnell auf die tatsächliche Nachfrage reagieren können. Dies erfordert ein hohes Maß an Koordination, führt aber auch zu weniger Überschuss, mehr Effizienz und einer Lieferkette, die viel stärker auf die tatsächlichen Wünsche der Kundschaft abgestimmt ist.

Wie gehen Sie in Bezug auf Lagerbestände und Ähnlichem mit dem Risiko von Überbeständen oder nicht verkauften Produkten um?

Wir perfektionieren unser On-Demand-Modell ständig, um Fehler von vornherein zu minimieren und nur das zu produzieren, von dem wir wissen, dass es nachgefragt wird. Wenn wir uns dennoch irren – denn das gehört zum Prozess dazu – verwalten wir diesen Überschuss über traditionelle Kanäle wie Outlets. Ziel ist es, eine gesunde Rotation aufrechtzuerhalten und unnötige Anhäufungen zu vermeiden, ohne die Qualität des Markenerlebnisses zu beeinträchtigen.

Haben Sie neue Tools oder Systeme zur Bestandsverwaltung implementiert?

Ja, wir haben in technologische Tools investiert, die uns eine nahezu Echtzeit-Transparenz über den Bestand und die Produktrotation sowohl online als auch im Einzelhandel ermöglichen. Diese Lösungen helfen uns, präzisere Entscheidungen über Nachbestellungen, Zuweisungen und Produktion zu treffen, die auf unser agiles On-Demand-Modell abgestimmt sind. Technologie ist der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Effizienz und zur Risikokontrolle an jedem Punkt der Kette.

Inwieweit werden die kreativen Entscheidungen von Daten beeinflusst?

Daten sind ein wichtiges Werkzeug, das uns hilft zu verstehen, was unsere Community bewegt, aber sie ersetzen nicht die kreative Intuition. Wir analysieren ständig das Verhalten der Kund:innen, um Muster und Chancen zu erkennen, lassen aber immer Raum für Experimente und die Vision des Designteams. Das Gleichgewicht zwischen Intuition und Daten ermöglicht es uns, innovativ zu sein, ohne an kommerzieller Relevanz zu verlieren.

Planen Sie, die Produktlinien auf andere Accessoires auszuweiten?

Ja, wir prüfen neue Produktkategorien, und Taschen sind eine natürliche Entwicklung innerhalb unseres Markenuniversums. Wann immer wir die Kollektion erweitern, tun wir dies mit Bedacht: Wir wollen etwas Besonderes in Design, Qualität und Funktionalität bieten und sicherstellen, dass es zu den Werten unserer Community passt. Wir arbeiten daran, priorisieren aber den richtigen Zeitpunkt, das richtige Talent und die richtige Umsetzung.

Wie bewerten Sie intern, wann der richtige Zeitpunkt für eine Diversifizierung des Portfolios gekommen ist?

Wir validieren dies durch die Kombination von Daten, Markeninstinkt und Marktsignalen. Bevor wir eine neue Kategorie einführen, analysieren wir die bestehende Nachfrage, testen mit limitierten Editionen und bewerten, ob wir wirklich etwas Besonderes bieten können. Wir berücksichtigen auch unsere operative Kapazität und die Auswirkungen, die dies auf den Fokus der Marke haben kann. Wir diversifizieren nur dann, wenn wir das Gefühl haben, dass das Produkt einen echten Mehrwert bietet und das Potenzial hat, zu einer festen Säule im Portfolio zu werden.

Sie haben den Begriff „nachhaltige Fast Fashion“ hinter sich gelassen und setzen auf das Konzept „zeitlose Mode, On-Demand“. Was war der Grund für diesen Wechsel und was möchten Sie mit dieser neuen Definition vermitteln?

Unsere Priorität ist es, besondere und zeitlose Produkte zu entwerfen, die die Menschen wirklich ansprechen, so dass sie bereit sind, darauf zu warten. Das On-Demand-Modell ist ein Werkzeug, um dies zu erreichen, nicht der Zweck. Nachhaltigkeit ist eine natürliche Folge davon, die Dinge richtig zu machen: mit Bedacht zu entwerfen, sinnvoll zu produzieren und Überfluss zu vermeiden. Wir sprechen lieber von Wert, Langlebigkeit und Begehrlichkeit als von Etiketten.

Dieser Artikel erschien zuvor auf FashionUnited.es und wurde mithilfe von digitalen Tools übersetzt.

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