IKKS in der Krise: Vincent Redrado von DNG entschlüsselt das angekündigte Insolvenzverfahren

Die Ankündigung des Insolvenzverfahrens der französischen Modemarke IKKS ist trotz einer kürzlichen Umstrukturierung das jüngste Alarmsignal für die französische Modebranche.

Der Fall IKKS ist kein einfacher konjunktureller Rückschlag, der auf die Inflation oder die Konkurrenz von Shein und Temu zurückzuführen ist. Laut Vincent Redrado, dem Gründer der Beratungsfirma DNG – The Consumer Consulting Firm, offenbart er das Scheitern eines Geschäftsmodells. Dieses hat es nicht geschafft, zwischen Fixkosten und Begehrlichkeit abzuwägen.

IKKS reiht sich in eine bereits lange Liste französischer Marken wie Camaïeu, Kaporal und San Marina ein, die in der Klemme stecken. Die Marke mit ihrer rockigen DNA und ihrer Premium-Positionierung wird für ihre Aktivitäten in Frankreich bis April 2026 in eine Beobachtungsphase eintreten. Um ihr Scheitern zu verstehen, muss man über externe Faktoren hinausblicken.

Strategische Diagnose: Die drei Schwachstellen des Modells

Redrado, dessen Firma DNG Marken wie Fusalp, Eric Bompard und Zadig & Voltaire begleitet, identifizierte drei strukturelle Probleme, die unweigerlich zur Zahlungsunfähigkeit führten:

Die fatale Abhängigkeit vom stationären Einzelhandel

„Man geht nicht in die Insolvenz, weil man Geld verliert. Man geht in die Insolvenz, weil man keine Liquidität mehr hat“, so der Experte.

Marken wie IKKS, die historisch auf einem stationären Geschäftsmodell basieren, verfügen über ein zu dichtes Netz von mehr als 600 Verkaufsstellen. Dieses Ladennetzwerk war einst ein Vorteil, ist aber zu einer schwer zu verringernden strukturellen Belastung geworden.

„Viele Boutiquen zu haben bedeutet hohe Mieten und hohe Personalkosten. Es bedeutet aber auch, dass viel Lagerbestand in den Geschäften gebunden ist; die Boutiquen dürfen nicht leer sein. Das wiederum bedeutet, dass viel Liquidität gebunden ist“, betont Redrado.

Der Umsatz wird nach wie vor hauptsächlich im stationären Handel erzielt. Die Fixkostenstruktur ist jedoch zu hoch, um mit der schwankenden Nachfrage nach der Pandemie Schritt zu halten.

Aushöhlung des Premium-Segments durch Rabattaktionen

Der zweite Schwachpunkt, der direkt mit dem ersten zusammenhängt, ist die Verschlechterung des Markenimages. Angesichts großer Lagerbestände und hoher Fixkosten sind Marken gezwungen, Rabattaktionen zu nutzen. So soll schnell Liquidität generiert werden.

„Marken haben ihren Premium-Charakter verloren, weil sie zu viele Rabattaktionen durchführen wollten.“ Laut Redrado ist diese Spirale toxisch. Je mehr Rabatte man gewährt, desto mehr schadet man der Begehrlichkeit der Marke. Die Kund:innen kaufen dann nur noch während der Verkaufsphasen ein, was den Verkauf zum regulären (vollen) Preis unmöglich macht.

„Wenn man hier zu weit geht, verliert die Marke an Begehrlichkeit. Das bedeutet, dass die Verbraucher:innen nur noch während der Rabattaktionen kaufen und nicht mehr zum regulären Preis“, erklärt der Experte. Er betont, dass dieses doppelte Problem – zu viel stationärer Handel, zu viele Rabatte – allen angeschlagenen Marken gemeinsam ist.

Die beschleunigende Wirkung der LBO-Logik

IKKS, das zur französischen Investmentgesellschaft LBO France gehört, hat mehrere Finanzierungsrunden durchlaufen. Diese auf Fremdkapital basierende Unternehmensführung („Leveraged Buyout“) ist ein Damoklesschwert in einem zyklischen Markt wie der Modebranche.

„Die LBO-Logik erfordert ein schnelles aggregiertes Wachstum („Buy and Build“), was oft zu übermäßigem Wachstum führt. Der Einzelhandel bewegt sich jedoch in einem langsameren Rhythmus, auch wenn er Wert schaffen kann“, so der Experte.

Das LBO-Modell ist in der Expansionsphase wirksam. Es wird jedoch unvereinbar, wenn eine strategische Umsatzreduzierung zur Wiederherstellung der Rentabilität erforderlich ist. Der Druck durch Schulden und Renditeerwartungen zwingt zur Beibehaltung von Kostenstrukturen. Diese kann der Markt aber nicht mehr tragen.

Der einzige Weg zur Erholung: Umsatz reduzieren, um Margen zu steigern

Für potenzielle Investor:innen liegt die Attraktivität von IKKS nach wie vor in seiner Produkt-DNA. Redrado stellt fest, dass „alle neuen Kollektionen, die sie herausgebracht hatten, wirklich gut waren“ und sich das Produkt verbessert habe. Das Potenzial für eine Erholung besteht daher, sie erfordert jedoch eine radikale Änderung des Vertriebsmodells.

Für den Experten ist es unerlässlich, sich vom reinen Volumenstreben zu verabschieden: „Man muss für eine gewisse Zeit eine Umsatzsenkung in Kauf nehmen, um wieder rentabel zu werden.“

Wäre DNG zu IKKS gerufen worden, wäre die Roadmap klar gewesen und hätte sich auf drei Säulen konzentriert:

• Drastische Reduzierung des Filialnetzes: Es ist unerlässlich, unrentable oder überflüssige Verkaufsstellen (IKKS Junior, Damen, Herren) zu schließen. So kann das finanzielle Gewicht von Mieten und Personalkosten drastisch reduziert werden.

• Neuausrichtung der Marke: Die Strategie muss die Platzierung als Premium-Marke in den Vordergrund stellen. Dies geschieht durch eine geringere Abhängigkeit von Rabattzyklen und die Maximierung der Margen pro Bestellung („Average Order Value“).

• Selektive Hybridisierung: Der Schwerpunkt muss auf einem digitalen Full-Price-Kanal liegen. Zudem braucht es selektivere, erlebnisorientierte stationäre Verkaufsstellen, die mehr Laufkundschaft als Fixkosten generieren.

Letzte Lektion: Begehrlichkeit und Rentabilität neu erfinden

Die Falle des mittleren Preissegments ist weder Schicksal noch eine unveränderliche Realität. Der Erfolg von Marken wie Sézane oder Ba&sh zeigt, dass es einen Platz zwischen Luxus und Massenmarkt gibt. Diese Akteur:innen verfügen oft über ein kleineres Filialnetz, eine präzisere Lagerverwaltung und die absolute Kontrolle über den vollen Preis. Sie beweisen, dass Wachstum durch Begehrlichkeit und nicht durch die Anzahl der Verkaufsstellen erreicht wird.

Der Fall IKKS ist eine deutliche Mahnung. Die französische Modebranche muss ihre Beziehung zu Kapital, Zeit und Begehrlichkeit überdenken. Das nächste Jahrzehnt wird nicht von volumenorientierten Konzernen geprägt sein. Es wird vielmehr von Marken bestimmt, die möglicherweise kleiner, aber sicherlich profitabler und strategisch agiler sind.

Dieser Artikel wurde mithilfe von digitalen Tools übersetzt.

FashionUnited nutzt Künstliche Intelligenz, um die Übersetzung von Artikeln zu beschleunigen und das Endergebnis zu verbessern. Sie helfen uns, die internationale Berichterstattung von FashionUnited einer deutschsprachigen Leserschaft schnell und umfassend zugänglich zu machen. Artikel, die mithilfe von KI-basierten Tools übersetzt wurden, werden von unseren Redakteur:innen Korrektur gelesen und sorgfältig bearbeitet, bevor sie veröffentlicht werden. Bei Fragen oder Anmerkungen wenden Sie sich bitte per E-Mail an info@fashionunited.com