Recruiter über Best Practices bei der Talentsuche Teil 2

Bei einem "lässigen Kamingespräch" über aktuelle Best Practices und die neuesten Trends bei der Talentsuche unterhielten sich: Matt Strode (Chief Talent Officer für URBN, das Kollektiv von Urban Outfitters, Anthropologie und Free People); Rebecca Seidenstein (Chief People Officer bei Rag & Bone); Christine Clay (Global Head of Talent Acquisition bei Eventbrite, ehemals Lululemon); Sara Nathanson (Vice President of Talent Acquisition für Aritzia in Kanada); Jacqui Marcus (Senior Vice President of Talent bei Tory Burch); David Ard (Chief People Officer bei Equinox) sowie der Gründer von Joe's Blackbook, Joe Medved. Die Kernaussagen der HR-Experten fasst FashionUnited hier zusammen.

Talentmanagement und -bindung

Die Recruiter werden immer wachsamer gegenüber der Gefahr, Leistungsträger zu verlieren, und Ard (Equinox) beschreibt die aktuelle Situation sogar als einen "modernen Goldrausch, bei dem Talente die Oberhand in Verhandlungen” hätten. “Wenn jemand gut genug ist, hat er überall eine Chance." Aber da Boomer, Millennials und Vertreter der Gen X innerhalb der meisten Belegschaften gemeinsam den Talentpool bilden, stellt sich die Frage, welche Strategien Personalrecruiter anwenden, um Talente anzuziehen, zu halten und auszubilden.

”Bis vor kurzem wurden in unseren Büros in den USA, England und China 90 Prozent der Ressourcen für das Recruitment eingesetzt", sagt Strode, "und nur 10 Prozent für andere Schulungen. In den letzten Jahren wurde ein Großteil davon aber in den Trainingsbereich verlagert. Ob aufgrund von Kultur, Umwelt, Führung oder Ästhetik, wenn Sie in einem Unternehmen Einstiegsprobleme haben, werden Sie nicht erfolgreich sein." Traditionell bedeutete das hohe Tempo der wettbewerbsintensiven Arbeitswelt, dass Sie sofort funktionieren mussten, aber das wird heute als Fehler angesehen. Es ist notwendig, Führungskräfte zu befähigen, durch Training und den Einsatz verschiedener Arbeitsmethoden zu einem guten Einstieg ins Unternehmen beizutragen, mit dem Ziel, das Vertrauen des neuen Mitarbeiters zu stärken - und das wiederum verbessert die Organisation als Ganzes. Niemand sollte sich verfrüht eine Meinung darüber bilden, ob es mit dem neuen Mitarbeiter funktioniert.

”Talente wollen spüren, dass Unternehmen in sie investieren", sagt Strode, "und der einzige Weg, dies zu bewerkstelligen, sind Zeit und Ressourcen. Insbesondere wenn es das Ziel ist, verschiedene Menschen mit verschiedenen fachlichen und privaten Hintergründen einzustellen, muss man mit einer Findungsphase rechnen.”

Feedback und Bewertungen

Studien haben gezeigt, dass Millennials dazu neigen, viel mehr Feedback zu suchen, als frühere Generationen, was Unternehmen dazu zwingt, sich selbst zu überprüfen.

"Wir haben eine tiefgreifende Veränderung vorgenommen", sagt Marcus. "Feedback kann nicht mehr nur vom Manager oder vom direkten Vorgesetzten kommen, das ist nur ein Kanal von vielen. Die meisten unserer Teams arbeiten wirklich intensiv funktionsübergreifend. Man muss mehrere Standpunkte anhören. Wir versuchen, eine echten 360 Grad-Blick zu implementieren, damit die Leute wissen, wo sie stehen, im Gegensatz zu früher, wo Ihr direkter Vorgesetzter die besten Berichte über sie schrieb, aber Ihre Mitarbeiter nicht gerne mit Ihnen arbeiteten."

Lululemon ist ein Unternehmen, das sich mit seiner spontanen Feedback-Kultur einen Ruf gemacht hat. Dieses kann aus vielen Richtungen kommen und alles abdecken. Darüber, wie ein Manager einen Assistenten behandelt, oder etwas, das gesagt wurde und was es bei dem Empfänger der Botschaft auslöste. Clay sagt: "Wir hatten wöchentliche Einzelgespräche, sehr informelle Check-Ins, zweimal im Jahr Leistungsbeurteilungen und Bewertungen, es gab permanent Feedback." Diese "Aussprachen" sollen verhindern, dass sich ungelöste Probleme, die sich auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken könnten, ansammeln. "Wenn man einen harten Tag hatte, legt man seine Probleme auf den Tisch und bespricht sie", sagt Clay. "Manchmal können ganze Meetings rund um solche aussprachen stattfinden." Für Mitglieder früherer Generationen wäre das sicherlich unbequem und zu persönlich gewesen, aber Clay fügt hinzu: "Feedback ist nichts Schlechtes. Es hat eine negative Konnotation, aber es kann wirklich toll sein. Es ist eine Übung, es ist ein Muskel."

"Feedback wurde früher als negativ wahrgenommen", stimmt Nathanson zu, "aber es ist für diese Generation fast so wertvoll wie die eigentliche Arbeit. Diese Generation will wirklich verstehen, wie sie abschneidet, wie ihre Wachstumskurve aussieht, was sie tun muss, um weiterzukommen, und sie nimmt sie nicht negativ auf."

Manager müssen die Fähigkeiten haben, diese Berührungspunkte zu schaffen, und bei Urban Outfitters ist dieses Trainingsprogramm eines der am häufigsten angefragten. "Du musst dein Management auf den Einzelnen zuschneiden", sagt Strode. "Wir haben das jährliche Gespräch sozusagen abgeschafft, weil das Training unseren Manager gelehrt hat, das Gespräch gleich zu suchen und das Feedback in dem Moment zu geben, in dem es gebraucht wird.”

Stärken der Vielfalt

Wenn man sich die Diversity-Bemühungen im Bereich der Talentakquise ansieht, ist es unerlässlich zu fragen, ob das Unternehmen den Menschen das Gefühl gibt, dazu zu gehören. Das beginnt damit, zu definieren, was Vielfalt bedeutet. Ethnizität ist nach wie vor wichtig, aber es geht auch um Geschlecht und kulturelle Vielfalt. In interkulturellen Teams ist selbst etwas so Einfaches wie das Trainieren des Gehörs, Akzente aus anderen Teilen der Welt zu verstehen, entscheidend, da sich unsere Branche öffnet und Barrieren abgebaut werden. Strode ermutigt Unternehmen, außerhalb der typischen Kanäle zu suchen und den weniger vertrauten Kandidaten auszuwählen. "Je mehr Leute Sie einstellen", sagt er, "mit unterschiedlichen Hintergründen, verschiedenen Ethnien und Meinungen, desto mehr wird ihr Unternehmen an Wert gewinnen."

Eine Herausforderung für New Yorker Marken, die die Vielfalt der kulturellen Schmelztiegels repräsentieren, in der sie leben, könnte darin bestehen, dass ihre integrativen Praktiken sich nicht auf den Rest Amerikas übertragen, aber Ard bestreitet diese Denkweise. "Fortschrittliche Marken haben die Verantwortung, aufzuklären und die Grenzen neu zu setzen", sagt er. "Wir müssen eine aktive Rolle spielen. Wir möchten, dass sich jeder willkommen fühlt."

Die Zukunft der Arbeit

Herauszufinden, wie das Büro in 5-10 Jahren aussehen wird, ist die Aufgabe von Talentsuchern. Sie müssen auf dem neuesten Stand bleiben und während wir uns auf den Eintritt in ein neues Jahrzehnt vorbereiten, beginnen Unternehmen bereits, sich neu zu strukturieren. Große Einzelhändler schwächeln, das Phänomen WeWork wächst. Es wird vorhergesagt, dass Unternehmen versuchen werden, agiler, kleiner zu werden und nur noch von einer kleinen Kerngruppe gesteuert zu werden, die bei Bedarf Kreative, Designer und andere Talente hinzuzieht.

Große Marken werden immer weniger relevant und der Einzelhandel des nächsten Jahrzehnts wird für Monobrands weniger attraktiv sein. Das Ergebnis wird ein hybrides Geschäftsmodell sein, bei dem sich kleinere Marken zusammenschließen und Mitarbeiter mehrere Chefs haben. Viele Menschen, insbesondere Kreative, wollen keine Vollzeitbeschäftigten sein, sondern gleichzeitig für mehrere Marken arbeiten.

"Aber wir werden auch mehr junge CEOs bei großen umsatzstarken Unternehmen sehen", prognostiziert Strode, "was interessant sein wird, weil sie die alte Garde in die neue Zeit mitnehmen werden". Jüngste Fälle von Personalchefs, die CEOs werden, werden als eine Veränderung angesehen, die signalisiert, dass man Organisation genau kennen muss, und dass die Personalfrage immer stärker im Mittelpunkt des Unternehmens steht. Menschen mit einem guten Netzwerk können als natürliche Führer der Organisation angesehen werden.

Die Fokussierung auf die besten Mitarbeiter wird ein wesentlicher Bestandteil des Wachstums sein "Anstatt einen Titel zu haben, geht es darum, die Kernkompetenzen eines Mitarbeiters zu identifizieren", sagt Clay. "Zu wissen, wo die Fähigkeiten des gesamten Personalwesens des Unternehmens liegen, schafft einen faszinierend dynamischen Arbeitsplatz."

Die Bedeutung eines Bachelor-Abschlusses

In der Vergangenheit war er das goldene Ticket im Arbeitsmarkt, aber in dieser Zeit des Wandels, was ist ein Bachelor noch wert? "Er ist bei weitem nicht so relevant", sagt Strode. "Stattdessen wollen wir jemanden mit der kulturellen Bildung finden, einen Ideengeber, jemanden, der aus einer anderen Perspektive Mehrwert schaffen kann. Das bedeutet nicht unbedingt, dass man auf eine Kunstuni geht. Nicht, dass das schlecht ist, aber ich denke, dass das Bildungswesen aufwachen muss, weil es sich genauso anfühlt wie die Immobilienblase und ziemlich bald wird Bildung für die meisten Amerikaner unerreichbar werden. Menschen sind ohne Abschluss erfolgreich, er ist keine Voraussetzung mehr."

Darüber hinaus hat die Abhängigkeit von Abschlüssen elitärer Bildungseinrichtungen die Bemühungen um Vielfalt in Unternehmen behindert, da potenzielle Talente aufgrund persönlicher, demografischer oder wirtschaftlicher Einschränkungen von vornherein ausgeschlossen sind. "Der Zugang zu diesen Abschlüssen ist das große Problem", sagt Clay. "Wir schießen uns selbst in den Fuß, wenn wir unsere Talentvielfalt erhöhen wollen, aber in erster Linie auf Abschlüsse schauen.”

Wir suchen jemanden, der die Fähigkeit hat, etwas zu beginnen und zu beenden, und Bildung ist sicherlich ein Beispiel dafür", sagt Nathanson, "aber genauso ist eine musikalische Ausbildung dafür ein Indikator, oder wenn jemand Leichtathletik macht. Es ist ein Faktor." Dies gilt vor allem für die Bewertung von Einstiegskandidaten, aber mit zunehmender Seniorität verliert das an Relevanz.

Da die Kosten für Bildung in den USA unerschwinglich werden und die Universitäten schließen, können Unternehmen auch selbst die Zügel in die Hand nehmen und zu Akademien des Lernens werden, was Investitionen in Talente bedeutet. So werden diese Unternehmen für neue Talente attraktiv und die Mitarbeiter werden ermutigt, zu bleiben.

Zu guter Letzt konzentriert sich das Panel auf die Frage, wie sich die Rolle des Personalberaters im nächsten Jahrzehnt entwickeln wird. "HR ist wertvoll, weil wir Informationen über den Arbeitsmarkt bereitstellen, damit das Unternehmen auf dem neuesten Stand bleibt. Das Unternehmen fängt vielleicht nichts damit an, und das ist eine Entscheidung, aber ein Teil unserer Verantwortung bei der Talentakquise besteht darin, an vorderster Front zu stehen, ständig zu lernen und diese Erkenntnisse an die Marke zurückzugeben. Das ist etwas, wozu nur wir in der Lage sind. Um zu verstehen, warum Marken interessant sind, warum Menschen bei jemandem arbeiten wollen, warum sie bleiben und warum sie gehen.”

Dies ist eine Übersetzung eines englischen Beitrags von Jackie Mallon. Jackie Mallon lehrt Mode in New York und ist die Autorin des Buches ‚Silk for the Feed Dogs’, ein Roman, der in der internationalen Modeindustrie spielt. Übersetzung und Bearbeitung: Barbara Russ

Fotos: Joe’s Blackbook