Marc Cain-Geschäftsführer Patric Spethmann: „Es geht nicht nur darum, einen neuen CEO zu besetzen.“

Patric Spethmann ist ab Juni der neue CEO von Marc Cain. Mit dem bisherigen Chief Operating Officer von Marc O’Polo entschied sich Firmengründer Helmut Schlotterer nicht für eine notorische Spitzenfigur aus der Modebranche, die sich bereits im Rampenlicht oder mit spektakulären Turnarounds profiliert hat.

Allerdings verspricht [das Profil von Spethmann](https://fashionunited.de/nachrichten/personen/marc-opolo-coo-patric-spethmann-geht/2025120464530 eine spannende Besetzung. Es vereint ein tiefes Verständnis für technisch-komplexe Themen mit einer großen Leidenschaft für die Dynamik der Modeindustrie. Auf seinen bisherigen Karrierestationen – von Tchibo über Otto bis hin zu Marc O'Polo – hat der Hanseate sich einen Ruf als Experte für operative Transformationen und als gewandter Teamleader erarbeitet.

Im Interview mit FashionUnited spricht er über seine Management-Philosophie, was einen guten CEO ausmacht und sein anfängliches Vorgehen bei Marc Cain.

Warum haben Sie sich nach den erfolgreichen Jahren bei Marc O’Polo entschieden zu Marc Cain zu wechseln?

Patric Spethmann: Meiner Ansicht nach muss man als Chief Operating Officer zwischen fünf und acht Jahren seine Ziele erreicht haben, also mit Hochdruck an die Themen rangehen und die Veränderung herbeiführen. Diese Vorgehensweise hat bei Marc O‘Polo sehr gut funktioniert.

Was reizt Sie an der CEO-Position bei Marc Cain?

Es ist ein sehr tolles Produkt und ein unheimlich starkes Brand mit einer wahnsinnigen Strahlkraft in den Markt hinein. Die Kombination aus Kreativität, Qualität und Fortschrittsdenken, die in diesem Unternehmen komplett verankert sind – das ist absoluter Zeitgeist. Nachdem meine Aufgabe bei Marc O‘Polo erfüllt ist, hat es mich gereizt, diese Position bei Marc Cain anzutreten, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Haben Sie einen Plan, wie Sie in den nächsten Monaten bei Marc Cain vorgehen werden?

In den ersten drei Monaten verschafft man sich mit allen Beteiligten einen möglichst objektiven 360-Grad-Überblick des Unternehmens. Mit den entsprechenden Führungskräften, Mitarbeitenden, Kund:innen, Stakeholdern, um ein gutes Gefühl für die Brand und Produkte zu bekommen. Denn je länger man im Unternehmen ist, desto stärker wird die eigene Wahrnehmung beeinflusst. Deshalb ist es wichtig, gerade zu Beginn schnell unterschiedliche Perspektiven einzuholen, Erkenntnisse zu bewerten und ein fundiertes Verständnis aufzubauen.

Das heißt, es ist jetzt noch zu früh, um über konkrete Ziele bei Marc Cain zu sprechen?

Das wäre jetzt total vermessen. Das machen wir gerne zu einem späteren Zeitpunkt.

Der Umsatz von Marc O’Polo ist in den vergangenen Jahren trotz des schwierigen Modemarktes rasant gewachsen. Sprach das für Sie als zukünftigen CEO von Marc Cain?

Das ist per se die gleiche Branche, aber ein anderes Geschäft. Marc Cain ist ganz klar im Premiumsegment. Es funktioniert anders, die Kundschaft tickt anders, das kann man sicherlich nicht eins zu eins übernehmen. Natürlich gibt es ein paar grundsätzliche Themen, um Wachstum zu erreichen und dabei die Effizienz zu steigern. Das hat Marc O’ Polo gut geschafft. Da war ich am Ende einer von fünf Vorständen – wir waren einfach ein großartiges Team.

Übertragbar ist aber zumindest die Zusammenarbeit in einem Inhabergeführten mittelständischen Modeunternehmen.

Ich habe immer mit Inhabern gearbeitet, sei es bei Marc O’ Polo oder bei Depot.

Wie ist die Chemie zwischen Ihnen und Herrn Schlotterer?

Ich habe hohen Respekt vor Herrn Schlotterer, vor seinem Lebenswerk – vor seinem Verständnis, wohin sich ein Unternehmen entwickeln muss, damit es auch zukünftig relevant ist. Hier sind wir uns absolut einig und ticken ähnlich. Wir sind stets in engem Austausch.

Verstehen Sie sich auch, wenn es darum geht, wo ein mittelständisches Modeunternehmen sich hinentwickeln muss?

Wir haben bei vielen Themen ein gemeinsames Verständnis darüber, wohin sich eine Marke, die Produkte und ein Unternehmen entwickeln müssen. Wichtig dabei ist es, die Mitarbeitenden, Kund:innen und Stakeholder mitzunehmen.

Für Unternehmensgründer:innen kann das Loslassen am Ende schwer sein.

Herrn Schlotterer und mir ist klar, um was es hier geht. Es geht nicht nur darum, einen neuen CEO zu besetzen, sondern sein Lebenswerk fortzuführen, sodass es in Zukunft weiterhin wachsen wird. Und das wissen wir beide, wir kennen uns seit einiger Zeit und konnten diese Fragen für uns beantworten. Er für sich, ich für mich, wir zusammen.

Was sind die wichtigsten Aufgaben eines CEOs?

Als CEO gibt es vier Säulen, die ich sehe. Zum einen Strategie und Vision: Wo muss eine Brand hin? Wo ist die Relevanz in fünf, zehn und 25 Jahren? Zum anderen Kultur und Werte: Wie gehe ich innerhalb des Unternehmens miteinander um? Es ist eine klare CEO-Aufgabe, die richtigen Leute am richtigen Fleck und die Kennzahlen im Griff zu haben. Aber das Übergeordnete ist, Menschen zu motivieren sich zu entwickeln, sie mitzunehmen und miteinander zu verbinden. Das ist die Energie, um das Unternehmen nach vorne zu bringen.

Was macht einen guten CEO für Sie aus?

Ich war immer der festen Überzeugung, dass eine Führungsaufgabe – egal ob CEO, COO oder Director – eine Kommunikationsaufgabe ist. Es ist eine Frage von Haltung, Richtung, Entscheidung, von Miteinander und Team-Gedanken. Es muss Führungskräften als übergeordneter Instanz auf jeder Ebene gelingen, eine Mannschaft zu formen aus vielen unterschiedlichen Charakteren. Menschen, die ganz offen miteinander das Beste für ihr Unternehmen erwirken wollen. Und ich denke, das ist mir in allen Stationen gut gelungen.

Wie nehmen Sie Mitarbeitende mit?

Wenn man in Menschen etwas verändern möchte, dann muss man sich und andere begeistern. Das bekommt man nicht hin, indem man sagt, du musst das tun. Wenn sie selbst spüren, wow, da passiert was, das ist spannend, das interessiert mich auch, d. Dann haben sie den Mut zu sagen: Hey Patric, sag mal, wie kann ich zum Unternehmenserfolg beitragen?

Wie möchten Sie als Führungskraft sein?

EIch glaube, es ist sehr wichtig, sehr transparent, kommunikativ und authentisch zu sein – als Führungsfigur und als CEO nochmals mehr, weil man da natürlich in der Breite der gesamten Mannschaft so gesehen wird. Es ist mir wichtig, dass die Mitarbeitenden verstehen: Wie tickt der Patric, was ist das für ein Typ, worauf legt er Wert, womit kann er auch nicht umgehen, was will er nicht?

Vor Marc O’Polo hatten Sie Stationen bei Tchibo, Otto und Depot. Was ist attraktiv an der Modebranche?

Ich bin seit 25 Jahren im Retail tätig. Jetzt ist sicherlich eine besonders herausfordernde Zeit, aber es war immer viel in Bewegung. Die Geschwindigkeit, die in dieser Branche notwendig ist, gepaart mit sich ändernden Kundschaftswünschen hatte immer schon eine starke Dynamik. Das finde ich bis heute faszinierend. Die Modebranche ist einfach spannend und inspirierend.

Wie wichtig ist die Identifikation mit Branche und Produkt für Sie?

In der Fashion-Bbranche trifft man auf kreative Menschen und ansprechende Produkte. Daher lohnt es sich für mich, meine Energie und Arbeitskraft einzubringen. Und ich identifiziere mich voll damit. Ich kann mir nicht vorstellen, einen Job zu machen, bei dem ich nicht hinter dem Produkt stehe.

Der Modemarkt ist derzeit anspruchsvoll. Was denken Sie ist heute für ein mittelständisches Modeunternehmen unabdingbar, um erfolgreich zu sein?

Der gesamte Modemarkt, die gesamte Retailbranche befindet sich im strukturellen Wandel. Heute steht das Thema Shopping als Event viel mehr im Vordergrund. Dazu kommt, dass viele Städte nicht wissen, wie das attraktiv umgesetzt werden kann, gerade in mittelgroßen Städten, wo auch Marc Cain mit Stores vertreten ist. Gleichzeitig gibt es die Notwendigkeit, in große Projekte zu investieren, um das Thema Technologie voranzubringen. Dafür muss ein Unternehmen nachhaltig profitabel sein. In diesem Spagat befinden sich viele Mittelständler, nicht nur im Fashion-Bereich.

Welche Momente haben Ihre Karriere und Sie als Manager geprägt?

Übergreifend über alle Stationen hinweg hat mich die Zusammenarbeit mit Teams sehr geprägt. Potenziale zu entdecken, zu fördern, ihnen Raum zu geben, sich gegenseitig Vertrauen zu schenken und zu wachsen. Dieses Gefühl, dass etwas von meiner Tätigkeit bleibt und ich jemanden mitprägen konnte, ist erfüllend für mich.

Können wir als Fazit sagen, dass dieses Arbeiten mit Menschen im Team, Sie antreibt und für Sie die Arbeit auf dem C-Level und als CEO ausmacht?

Meine Aufgabe ist es, die Entwicklung der Mitarbeitenden in allen Fachbereichen zu fördern. Sie müssen überall besser sein, als ich es jemals sein kann. Das gilt als COO genauso wie als CEO.

Aber warum sollten Mitarbeitende jemandem folgen, wenn sie fachlich offensichtlich mehr können? Sie folgen nur, wenn es eine Person ist, der sie vertrauen und bei der sie das Gefühl haben, dass sie das große Ganze auf einer übergeordneten Ebene im Blick hat. Sie ist authentisch, kann transparent kommunizieren, versteht und abstrahiert komplexe Probleme – egal in welchem Bereich – und bringt sie auf den Punkt. Sie entscheidet, baut eine Vision und findet gemeinsam Wege.