Galeria-Investor Richard Baker, der Mann der Saks und Hudson’s Bay nicht retten konnte

In den Turbulenzen nordamerikanischer Kult-Kaufhäuser tauchte in den vergangenen Monaten immer wieder ein Name auf: Richard Baker. Unter der Führung des derzeitigen Galeria-Investors musste die kanadische Warenhauskette Hudson’s Bay nach mehr als 355 Jahren schließen und der Luxuswarenhauskonzern Saks Global rutschte in die Pleite. Die Liste der Gläubiger:innen von Saks las sich wie ein ‘Who is Who’ der Modebranche, von Chanel bis Kering.

Erwarb der Spross einer US-amerikanischen Immobiliendynastie in den vergangenen zwei Dekaden eine traditionsreiche Warenhauskette nach der anderen, bloß um den Wert ihrer Immobilien auszunehmen oder steckte mehr dahinter? Eine Spurensuche in seiner Biografie.

Immobilien-Spross mit Geschäftssinn

Der 60-jährige hat CEO der US-Investmentgesellschaft NRDC Equity Partners wurde in eine betuchte Immobiliendynastie geboren. Ein Auszug aus einem Profil der US-Zeitung New York Times illustriert 2011 den Wohlstand der Familie eindrücklich.

Neben Häusern in Greenwich und Palm Beach, Florida, besaß sein Vater Robert Baker ein weitläufiges Apartment auf der New Yorker Fifth Avenue und 63rd Street. Im Wohnzimmer hingen Gemälde von hochpreisigen Künstlern wie Degas und Motherwell. Der Gründer des Immobilienunternehmens National Realty & Development Corporation hatte Aussicht auf den Zoo des Central Parks und konnte Seehunde und Eisbären beobachten, sowie das Gelände mit dem nach ihm benannten Königspinguin Robert. Diese Benennung wurde durch Spenden von Familienmitgliedern ermöglicht, unter anderem seines Sohnes Richard.

Schon früh fiel Bakers Sinn für das Kaufmännische auf. Bei den Schulnoten oder beim Sport tat er sich nicht hervor, gründete aber nach dem Besuch einer Pariser Kochschule während seiner Highschool-Zeit ein Catering-Business. „Er interessierte sich mehr für das Geschäft als dafür, Kapitän der Basketballmannschaft zu sein“, erzählte der Vater der New York Times über seinen Sohn. „Er verdiente Geld, um Geld zu verdienen.“

Schon früh wurden Richard Baker und sein Bruder in die Geschäftspraktiken der Immobilienwelt eingeführt. Am Wochenende nahm der Vater beide mit zum Kerngeschäft der Familie, den Strip Malls, typisch US-amerikanischen Einkaufszentren mit großzügigen Parkplätzen außerhalb der Städte. Sie schauten sich Land an, das Baker Senior kaufen wollte oder gerade entwickelte.

Ein Pleaser in der rauen Immobilienwelt

Richard Baker sagt von sich, dass er das Immobiliengeschäft immer interessant fand, doch er wollte Dinge anders machen als bisher. In der traditionellen Stammeskultur der Immobilienwelt werde das Geschäftswissen von der einen Generation zur nächsten vererbt, erzählte Baker in einem Youtube-Gespräch mit Willy Walker, dem CEO des Immobilienfinanzierers Walker & Dunlop. In der Branche herrschte eine stark auf Transaktionen fokussierte Mentalität vor, weil zumeist einmalige Immobilien-Deals abgeschlossen wurden. Die Service-Mentalität aber fehlte Baker.

Der künftige Warenhaus-Investor tickte seit jeher schon anders. Er erinnert sich an seine Teenagerzeiten zurück, als er mit zwölf Jahren schon gerne Menschen bekocht hat. Auch heutzutage bewirte er noch gerne größere Gruppen. Er sei immer derjenige, der mit dem Essen hin- und her rennt und die Menschen bedient, sagte er im Webcast mit Walker & Dunlop: „Ich bin ein Pleaser, ich mache andere gerne glücklich.“ Passend dazu studierte er später Hotelmanagement an der US-amerikanischen Cornell Universität.

Nach dem Studium bekam er ein Büro von Baker Senior und begann im Familienunternehmen National Realty & Development Corp. zu arbeiten. Er solle aber ja kein Geld ausgeben, seine Unterschrift unter nichts setzen, mahnte sein Vater. Doch lange ruhig sitzen konnte der damals 21-Jährige nicht.

Er fing an, eine Geschäftsbeziehung zu Walmart zu kultivieren, ganz anders als sein Vater und Onkel es gewohnt waren. Baker ging mit einer Dienstleistungsmentalität an den potentiellen Deal heran, er fragte wie er helfen könne, übernahm den von Supermarktkette vorgeschlagenen Mietvertrag anstatt den des eigenen Unternehmens durchzusetzen und sorgte dafür, dass die Immobilie nicht nur notdürftiger Verfassung sondern schön gestrichenen übergeben wurde.

Seine beziehungsbasierte Herangehensweise öffnete die Türen für weitere Deals mit Walmart, die damals gerade begannen, in den Osten der Vereinigten Staaten zu expandieren. Mehr als 40 Deals sollten noch folgen.

Auf eigenen Wegen

Wer Richard Baker über seine ersten Schritte in der Geschäftswelt sprechen hört, spürt, dass er trotz seines Familienhintergrunds ein Selfmade-Mann sein will. Gerade wenn Baker stolz davon erzählt, wie er von den üblichen Praktiken der Immobilienwelt abweicht und das Andersdenken schätzt.

Angesichts des Familien-Imperiums und des eigenen Erfolgs mit Walmart hätten sich andere bereits mit ihrer Rolle zufrieden gezeigt. Nicht so Richard Baker, der in den frühen 2000ern begann, seine Fühler Richtung Einzelhandel auszustrecken.

Seine Frau Lisa und er wohnten damals in Greenwich, Connecticut, dem Sitz vieler Hedgefonds und Private-Equity-Firmen. Mit einigen Besitzer:innen waren sie durch Freund:innen ihrer Kinder befreundet und trafen sich oft zum Essen. Nach den Treffen fragte ihn seine Gattin, warum andere Hedgefonds besaßen während Baker Strip Malls baue.

„Jeder erfolgreiche Mensch braucht einen Partner, der ihm ab und zu einen Tritt in den Hintern gibt“, scherzte Baker im Gespräch mit Walker vor drei Jahren. Er begann in den frühen 2000ern mit einem Team an der Übernahme des Spielzeugkette Toys’R’Us für etliche Milliarden US-Dollar zu arbeiten. Als er seinem Vater davon erzählte, war dieser nicht angetan. „Wir entwickeln Einkaufszentren, was sollen wir mit Toys’R’Us?”, fragte Baker Senior.

Seine Frau riet, den Deal mit einer ihrer Private-Equity-Bekanntschaften durchzuführen, daraufhin änderte Baker Senior seine Meinung und vernetzte seinen Sohn mit Freunden – Bill Mack und Lee Neibert von Apollo Real Estate Advisors. Gemeinsam gründeten sie NRDC Equity Partners, aber verloren den Bieterwettstreit um die Spielzeugkette.

Endlich Retail

Bald darauf hatte Richard Baker aber Erfolg mit Lord & Taylor. Für die geschichtsträchtige US-Kaufhauskette zahlte er Federated Department Stores 1,2 Milliarden US-Dollar, über 97 Prozent des Kaufbetrags stammten aus Bankkrediten, den Rest von 25 Millionen US-Dollar brachte NRDC Equity Partners als Eigenkapital ein.

Die Kreditgebenden waren bereit, solch einen hohen Anteil am Kaufpreis zu leihen, weil Baker das Einzelhandelsunternehmen als zwei Einheiten betrachtete: zum einen als Betreiber von Warenhäusern (kurz: Opco) und zum anderen als Immobilienunternehmen (kurz Propco). Lord & Taylor verfügte mit Filialen in Toplagen wie der Fifth Avenue in New York über wertvolle Immobilien, deren Wert er nicht im Kaufpreis für die damals schon strauchelnden Kaufhäuser widergespiegelt sah. Gegen diesen Wert wurden die Kredite der Banken besichert. Die Übernahme von Lord & Taylor wurde zur Blaupause für die zahlreichen "Opco Propco"-Deals, die noch kommen sollten.

2008 folgte die Übernahme der ältesten kanadischen Warenhauskette Hudson’s Bay; mit dem Erwerb von Saks 2013 positionierte sich Baker im Zentrum des nordamerikanischen Luxuseinzelhandels. Hudson’s Bay expandierte 2015 durch die Übernahme der deutschen Kaufhauskette Galeria Kaufhof nach Europa. Ein Jahr später Übernahm das Unternehmen Standorte des insolventen Warenhauses V&D in den Niederlanden, um dort mit eigenen Verkaufsflächen im Markt zu starten. Der angeschlagene Luxuskonkurrent Neiman Marcus wurde 2024 übernommen. Im gleichen Jahr steigt Baker trotz des zuvor glücklosen Kapitels bei Kaufhof mit NRDC in das Nachfolgerunterunternehmen ein, das nun fusionierte Warenhaus Galeria Karstadt Kaufhof.

Langsamer Tod

Nach anfänglichen Erfolgen bei Lord & Taylor und Saks sowie ehrgeiziger Expansionspläne war Bakers Amtszeit bei den Kaufhäusern zuletzt von erheblichen Herausforderungen und viel Kritik geprägt. Die Pleiten zogen erhebliche Medienaufmerksamkeit auf sich, weil abertausende Arbeitsplätze sowie die Existenz vertrauter Kaufhausnamen auf dem Spiel standen.

Kritiker:innen beanstanden, dass Baker sich stark auf die Monetarisierung von Immobilienvermögen konzentrierte, anstatt in das Kerngeschäft des Einzelhandels zu investieren. So wurde beispielsweise das Flaggschiff-Gebäude von Lord & Taylor an der Fifth Avenue 2017 für 850 Millionen US-Dollar an den Coworking Space-Anbieter WeWork verkauft, das Kaufhaus blieb als Mieter mit einer Filiale auf stark verkleinerter Fläche im Erdgeschoss. Die Betreibergesellschaft von Lord & Taylor wurde schließlich 2019 für 100 Millionen US-Dollar abgetreten, bevor die Kette 2020 Insolvenz anmeldete und liquidiert wurde.

Dieses Muster, das von einigen als „Vermögensausbeutung” bezeichnet wird, führte dazu, dass werthaltige Immobilien kurzfristig Geld in die Kassen spülte, während die Handelsketten mit Unterinvestitionen sowie Schulden zu kämpfen hatten und oft als Folge Pleite gingen.

Die Hudson's Bay Company machte unter Bakers Führung eine ähnliche Entwicklung durch. Zwar gelang es ihm zunächst, die Flagship-Stores nach Jahren rückläufiger Umsatzzahlen wieder auf Kurs zu bringen, doch schließlich beantragte das 355-jährige Unternehmen im März 2025 Gläubigerschutz und ging in die Liquidation, alle verbliebenen Standorte wurden infolge geschlossen.

Analyst:innen und ehemalige Mitarbeitende sprechen von einem „langsamen Tod” und führen dies auf schlechte Führung, veraltete Strategien und die Unfähigkeit zurück, sich an die modernen Realitäten des Einzelhandels anzupassen.

Das Unternehmen wurde in den Medien als „wegen seiner Immobilien geplündert” beschrieben, da Milliarden durch die Veräußerung von Immobilien eingenommen wurden, während notwendige Renovierungen auf sich warten ließen und Lieferant:innen nicht bezahlt wurden.

Implosion im Luxussektor

Es war oft nicht ersichtlich, worin das durch Immobilien eingenommene Geld investiert wurde. Selbst als die Krise in den Häusern von Hudson’s Bay 2024 schon lange angekommen war und Saks laut Medienberichten seit 2023 Zahlungsrückstände bei Lieferant:innen hatte, leitete Baker die 2,7 Milliarden US-Dollar schwere Übernahme von Neiman Marcus ein und gliederte seine Luxushändler in Saks Global aus – ein neues Unternehmen, das Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus und Bergdorf Goodman umfasst.

Diese Fusion belastete den neuen Konzern jedoch mit Schulden in Höhe von über zwei Milliarden US-Dollar, was sich auf die Zahlungsfähigkeit gegenüber Lieferant:innen auswirkte und zu geringen Lagerbeständen führte. Im Januar 2026 beantragte Saks Global Gläubigerschutz nach Chapter 11, und Baker trat nach nur zwei Wochen als Interim-CEO zurück.

Zurück bleibt eine lange Liste von Gläubiger:innen aus dem Modesektor. Rund 700 Millionen US-Dollar schuldet Saks Konzernen und Marken wie Chanel, Mayhoola und Akris. Der Zahlungsausfall des größten US-Luxushändlers gefährdet gar die Existenz kleinerer Labels, sie drohen auf den Kosten ihrer bereits georderten Waren sitzen zu bleiben.

Das jüngste Kapitel bei Saks Global lässt Zweifel darüber aufkommen, inwiefern Baker den Düsseldorfer Warenhauskonzern Galeria nachhaltig in die Zukunft führen kann. Nachdem Baker eines der Vorgängerunternehmen Galeria Kaufhof und ihre belgische Tochter 2015 für 2,8 Milliarden Euro erwirbt, wird die Warenhauskette in die Probleme des Mutterkonzerns HBC verwickelt. Statt der anfangs in Aussicht gestellten Investitionen werden zwei Jahre später bereits finanzielle Zugeständnisse von den Mitarbeitenden gefordert.

Schließlich kam es 2018 zur lange dementierten Fusion mit Karstadt zu Galeria Kaufhof Karstadt. HBC zog sich bald aus dem zusammengelegten Konzern zurück und verkaufte seine Anteile an Signa von René Benko. Nach mehrmaligen Insolvenzen und dem Niedergang von Signa, stieg Richard Bakers mit NRDC und Bernd Beetz als Investoren wieder bei Galeria ein. Der fusionierte Warenhauskonzern soll nach schwierigen Jahren zuletzt wieder operativ profitabel gewesen sein.

Bakers Vermächtnis: Genialer Querdenker oder eiskalter Immobilien-Investor?

Zeugt das sich wiederholende Muster von größtenteils fremdfinanzierter Übernahme, Monetarisierung von Immobilien und anschließender Pleite von systematisch kaltblütiger Plünderung? Oder konnte Baker selbst mit seinen Immobilien-Kunstgriffen als Befreiungsschlag kriselnde Warenhausketten nicht mehr retten, deren Geschäftsmodelle ohnehin durch das Aufkommen des Onlinehandels und die Ladenschließungen während der Pandemie zunehmends unter Druck gerieten?

Angesichts des Familienvermögens und frühen Erfolgs mit Walmart, fällt es schwer zu glauben, dass Baker bei der wiederholten Übernahme angeschlagener Warenhausketten allein von Profitstreben getrieben war. Vielmehr scheint er die Inszenierung als Gastherr in seinen Kaufhäusern genossen zu haben, und den Umstand, dass er die Welten von Immobilienwirtschaft und Gastgewerbe auf seine Weise kombinieren konnte.

Im Vergleich zum angestammten Familiengeschäft dröger Strip Malls, brachte insbesondere der Besitz von Luxus-Kaufhäusern Prestige. Die Weihnachtskampagnen von Saks waren ein Happening in New York mit opulenten Lichtshows und 2022 mit einem Auftritt des beliebten Musikers Elton John.

In der Vergangenheit betonte Baker oft, dass er die Übernahmen nicht als Immobiliengeschäft betrachte, sondern sich auch in der Pflicht sehe, den Geschäftsbetrieb der Kaufhäuser wieder in Schwung zu bringen. Es gibt auch Weggefährt:innen aus der Vergangenheit, die vom Einsatz Bakers berichten. „Er hat sich voll und ganz engagiert“, sagte Evelyn Reynolds, die während ihrer neun Jahre bei Hudson’s Bay für die Geschäftsentwicklung und den Bereich Wohnen verantwortlich war, gegenüber der kanadischen Zeitung Globe & Mail.

Baker selbst meldete sich vergangene Woche in einem Interview mit der New York Times zu Wort, wo er darauf bestand, dass er defizitäre Warenhäuser und Arbeitsplätze länger am Leben erhalten habe, als andere es vermocht hätten. Aber er sei nun auch froh, aus dem „Kaufhausgeschäft ausgestiegen zu sein“.

Der Immobilienmagnat sagte einst im Gespräch mit Finanzierer Walker über das Geschäftsleben: „Wenn du immer am Korb rumhängst und spielst, dann wirst du auch deine Körbe machen.” Nach vielen Körben scheint Bakers Retail-Game mit einer umstrittenen Bilanz langsam zu Ende zu gehen. Nur bei Galeria steht der Endstand noch aus.