Vestiaire Collective: Neue Führung, Rückkehr zum Wachstum, KI und eine „Kultur der Umsetzung“

Wenige Monate nach ihrer Ernennung trafen sich Thomas Hézard, Chief Product Officer, und Rémi Bouchez, Chief Technology Officer, mit FashionUnited, um die ersten Veränderungen bei Vestiaire Collective zu erläutern.

Weniger parallel laufende Projekte, mehr Entscheidungen für die Teams, gezielter Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) und niedrigere Gebühren. Hinter diesen Maßnahmen zeichnet sich eine neue Art ab, wie das französische Unicorn entscheidet, sich entwickelt und wächst. Das Ziel ist nun klar formuliert: die Rückkehr zu zweistelligem Wachstum.

Der eine leitet den Produktbereich, der andere die Technologie. Hinter den Entscheidungen über KI, App-Design oder Nutzer:innenerfahrung vermitteln die beiden Führungskräfte eine weitere Botschaft: Vestiaire Collective ändert sein Tempo. Ein neues Kapitel hat mit großem Paukenschlag begonnen. Dessen Auswirkungen könnten die Zukunft von Vestiaire Collective nachhaltig verändern.

Im vergangenen Frühjahr verließ die Mitgründerin Fanny Moizant die französische Secondhand-Modeplattform. Als Symbolfigur der französischen Tech-Szene hatte sie dazu beigetragen, Vestiaire Collective 2021 zum ersten von Frauen gegründeten französischen Unicorn zu machen. Ihr Weggang markiert einen neuen Zyklus für das Unternehmen.

Nach Jahren der Expansion und einer anschließenden Konzentration auf die Rückkehr zur Profitabilität tritt Vestiaire Collective in eine neue Phase ein: die Skalierung. Die Organisation muss nun ihr eigenes Wachstum mit mehr Prozessen bewältigen, ohne dabei die Fähigkeit zu schnellen Entscheidungen zu verlieren.

Genau in diesem Bereich will die neue Führung ansetzen.

Das Auge eines Investmentbankers

Um diese neue Phase zu steuern, setzt Vestiaire Collective auf Bernard Osta. Der neue Chief Executive Officer (CEO) bringt Erfahrung von den Investment-Banken Lazard und Goldman Sachs mit. Seit mehr als fünf Jahren arbeitet er nun für Vestiaire Collective. Er kam im 2021 als Chief Strategy Officer ins Unternehmen und übernahm rund zweieinhalb Jahre später die Rolle des Finanzchefs. Seit Oktober leitet er das Unternehmen als CEO.

Anstatt die Organisation umzukrempeln und ein neues Führungsteam einzusetzen, entschied er sich, zwei Manager aus den eigenen Reihen zu befördern. Hézard, ehemaliger Chief Strategy and People Officer und zuvor bei BCG, leitet nun den Produktbereich. An seiner Seite wird Bouchez zum Chief Technology Officer. Der ausgebildete Ingenieur kam vor sieben Jahren zu Vestiaire Collective und ist schrittweise in der Organisation aufgestiegen.

Es handelt sich um ein Duo von Insidern. Noch wichtiger ist aber, dass es zwei Führungskräfte sind, die bereits mit den Teams, den Produkten und der Funktionsweise der Plattform vertraut sind. Die Wahl ist bezeichnend. Es geht nicht darum, bei Null anzufangen, sondern eine bestehende Organisation anders funktionieren zu lassen.

Im Gespräch mit FashionUnited fiel bei den beiden immer wieder das Wort Geschwindigkeit. Dabei geht es nicht nur um die Geschwindigkeit beim Programmieren oder bei der Entwicklung einer neuen Funktion. Es geht um die Geschwindigkeit der Organisation selbst. Es geht um die Zeit, die benötigt wird, um eine Entscheidung zu treffen und von einer Idee zu einem Produkt zu gelangen. Es geht auch darum, eine Hypothese zu testen und sie bei Erfolg in großem Maßstab umzusetzen. Dies ist wahrscheinlich der Kern des neuen Projekts von Vestiaire Collective.

Geschwindigkeit als neuer Motor des Unternehmens

Laut Hézard war die Diagnose bei ihrer Ankunft unverblümt. „Wir waren bisher zu langsam.“ Diese Langsamkeit betraf nicht nur die technische Entwicklung, sondern im weiteren Sinne die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen wurden.

Schon vor der Einführung neuer Funktionen begannen die beiden Führungskräfte damit, ihre Arbeitsmethoden zu überprüfen. „Wir haben eine Drei-Jahres-Strategie definiert, die wir in einen zwölfmonatigen operativen Plan unterteilt haben. Anschließend haben wir die Teams befähigt, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, insbesondere solche, die leicht rückgängig gemacht werden können“, erklärt er. Das Ziel ist es, die Genehmigungen abzuschaffen, die Innovationen verlangsamen.

Gleichzeitig reduziert Vestiaire Collective die Anzahl der parallel laufenden Projekte drastisch. „Wir haben die Anzahl der Initiativen, an denen die Teams arbeiteten, halbiert. Das ermöglicht uns wirklich, die Umsetzung zu beschleunigen. Heute haben wir auch die Zeit für die Veröffentlichung einer neuen Funktion halbiert“, fährt Bouchez fort.

Dieser Ansatz steht im Gegensatz zu dem vieler Unternehmen bei einem Führungswechsel, bei dem neue Teams oft mit einer Umstrukturierung der Organisation beginnen. Bei Vestiaire Collective ist die Entscheidung genau umgekehrt.

Warum Teamstabilität zu einem Leistungshebel geworden ist

Einer der ersten Sofortmaßnahme des Duos war allerdings, fast nichts zu ändern. „Wir wollten die Organisation nicht komplett verändern. Unsere Diagnose war, dass wir die Einführung neuer Funktionen beschleunigen mussten. Wir konnten nicht gleichzeitig die Teams durcheinanderbringen und von ihnen verlangen, schneller zu werden.“

Die Wahl mag überraschen, insbesondere für ein Unternehmen, das nach mehreren Jahren finanzieller Konsolidierung nun wieder zweistellig wachsen will. Wo man eine neue Rationalisierung der Ressourcen oder massive Teamveränderungen hätte erwarten können, setzt Vestiaire Collective zunächst auf Kontinuität.

Diese Stabilität ist auf den ersten Blick überraschend. Sie lässt sich jedoch erklären. Hézard bringt mehrere Jahre Erfahrung in der Leitung der Personalabteilung des Konzerns mit. Diese Erfahrung prägt direkt seine Vision der Transformation. Sie wird von der Idee geleitet, dass interne Stabilität der Umsetzungsgeschwindigkeit dient.

„Die Ingenieur:innen behalten ihre Manager:innen und bleiben in ihren Fachgebieten. Daran glauben Rémi und ich fest. Es hilft, Vertrauen innerhalb der Teams aufzubauen.“

Der Ton ist gesetzt. Nach mehreren Jahren, die dem Erreichen des finanziellen Break-even gewidmet waren, scheint Vestiaire Collective Kontinuität der Disruption vorzuziehen. Diese Zeit ist in Technologieunternehmen oft gleichbedeutend mit Kostenkontrolle, ständiger Priorisierung und organisatorischen Spannungen.

In einer Branche, in der Tech-Profile sehr gefragt sind, ist die Bindung von Talenten ebenso wichtig wie die Rekrutierung neuer Ingenieur:innen. Die Stabilität im Management erweist sich somit sowohl als Faktor für das Engagement als auch als Hebel für die Umsetzung.

Ein Unternehmen, das lernt zu delegieren

Diese neue Kultur führt auch zu einer 180-Grad-Wende bei der Entscheidungsfindung. „Vor vier Monaten habe ich meine Tage damit verbracht, Entscheidungen zu treffen“, erzählt Hézard.

Heute ist die Situation völlig anders. „Ich treffe ein oder zwei wichtige Entscheidungen pro Woche. Alles andere wird direkt von den Teams entschieden, die uns lediglich informieren.“ Dieser Wandel ist entscheidend. Lange Zeit arbeiteten viele Scale-ups nach einem stark zentralisierten Modell, bei dem jede Entscheidung schrittweise zu einigen wenigen Führungskräften gelangte. Dies war in den Anfangsjahren ein effektives System, wird aber bei wachsenden Organisationen schnell zum Hindernis.

Bei Vestiaire Collective ist diese Entwicklung in erster Linie eine Reaktion auf das Feedback der Mitarbeitenden selbst. „Die Teams sagten uns: ‚Wir warten immer darauf, dass ihr die Entscheidungen trefft.‘ Also haben wir uns entschieden, anders zu arbeiten.“

Diese Autonomie soll es den Teams auch ermöglichen, mehr Risiken einzugehen. Indem die Anzahl der Genehmigungen reduziert und die Entscheidungsfindung näher an die Projektleiter:innen gerückt wird, will Vestiaire Collective einen Rahmen schaffen, in dem schneller getestet werden kann, auch auf die Gefahr hin, Fehler zu machen.

Diese Stärkung der Eigenverantwortung ist zweifellos eine der bedeutendsten kulturellen Veränderungen der letzten Monate.

Smart Listing

Diese neue Organisation spiegelt sich bereits in den Produkten wider. Eines der ersten Projekte betrifft das Einstellen von Artikeln, den Einstiegspunkt für jeden Marktplatz.

Das Ziel ist ehrgeizig: Die Zeit für das Einstellen eines Produkts zum Verkauf soll von fünf Minuten auf eine Minute reduziert werden. Um dies zu erreichen, führt Vestiaire Collective schrittweise ein neues Tool namens ‘Smart Listing’ ein. Anhand eines einzigen Fotos identifiziert die Künstliche Intelligenz automatisch Marke, Material, Farbe und Modell des Produkts und erstellt eine erste Beschreibung.

„Wir befinden uns noch in der Beta-Phase, aber die ersten Ergebnisse sind sehr vielversprechend“, erklärt Hézard. Das Ziel geht hier über die reine Zeitersparnis hinaus. Durch die Automatisierung wesentlicher Informationen verbessert Vestiaire auch die Qualität der Angebote, begrenzt Fehler und reichert die für Käufer:innen verfügbaren Daten an.

Für die Führungskräfte besteht der Zweck der Künstlichen Intelligenz also darin, die Reibungspunkte zu beseitigen, die Transaktionen verlangsamen.

Die Macht eines besseren Fotos

Ein weiteres, weniger spektakuläres, aber bereits messbares Projekt ist die Qualität der Bilder. „Das Erste, was Kund:innen auf Vestiaire sehen, sind die Fotos. Diese werden jedoch von Privatpersonen aufgenommen und ihre Qualität ist sehr unterschiedlich.“

Die Teams haben daher ein System integriert, das Bilder automatisch verbessern kann, während die perfekte Wiedergabetreue zum Produkt erhalten bleibt. „Wir überarbeiten die Hintergrundentfernung, die Beleuchtung und die Schatten, ohne jemals den tatsächlichen Zustand des Produkts zu verändern. Es kommt natürlich nicht in Frage, einen Mangel verschwinden zu lassen“, erläutert Bouchez.

Erste Tests zeigen eine sofortige Wirkung. „Wir verzeichnen einen Anstieg von mehr als fünf Prozent bei der Liquidität von Produkten, deren Fotos verbessert wurden.“ Für einen Marktplatz, bei dem jeder Konversionspunkt mehrere tausend zusätzliche Transaktionen bedeutet, ist ein solcher Gewinn alles andere als geringfügig.

Umgang mit ChatGPT: Erst lernen, dann investieren

Künstliche Intelligenz verändert auch die Methoden der Kundengewinnung. Da ChatGPT, Perplexity und Claude zu neuen Einstiegspunkten für Handelsplattformen werden, geht Vestiaire Collective lieber vorsichtig vor. „Wir sind überzeugt, dass dies in Zukunft ein wichtiger Akquisekanal werden wird“, erklärt Hézard. Die Volumina bleiben heute jedoch gering.

„Wir befinden uns hauptsächlich in einer Lernphase. Wir entwickeln derzeit eine Anwendung für ChatGPT, um zu verstehen, wie Nutzer:innen mit dieser neuen Umgebung interagieren.“

Bouchez ist dennoch der Meinung, dass die Disruption real ist. „Die Grundlagen von SEO bleiben wichtig, aber große Sprachmodelle verändern auch die Wahrnehmung einer Marke. Die Versprechen eines Unternehmens, Vertrauenselemente oder spezifische Merkmale werden viel sichtbarer.“

Dies ist ein pragmatischer Ansatz, der der von den beiden Führungskräften vertretenen Philosophie treu bleibt: schnell testen, messen, dann investieren.

Rückkehr zum offensiven Wachstum

Diese Beschleunigung findet in einem neuen Kontext für Vestiaire Collective statt. Zum ersten Mal seit mehreren Jahren ist das Unternehmen nachhaltig profitabel. „Wir sind seit mehreren Monaten profitabel“, so Bouchez. Dieser Meilenstein verändert die Prioritäten grundlegend. „Unser Ziel ist es nun, zu einem starken, zweistelligen Wachstum zurückzukehren.“

Die Rückkehr zum Wachstum basiert auf mehreren Hebeln. Vestiaire Collective hat kürzlich die Gebühren für Käufer:innen gesenkt, um Transaktionen zu vereinfachen. „Wir haben festgestellt, dass ein erheblicher Teil der Nutzer:innen Produkte zu ihren Favoriten hinzufügte, ohne den Kauf abzuschließen. Seit dieser Gebührensenkung haben wir eine deutliche Verbesserung der Konversion festgestellt.“

Weitere Investitionen sollen folgen. Die Teams arbeiten daran, das Einstellen von Artikeln weiter zu vereinfachen, um das tägliche Volumen neuer Anzeigen zu erhöhen. Unterdessen beginnen die Marketingausgaben, die in den letzten Jahren deutlich reduziert wurden, allmählich wieder zu steigen. „Wir sehen uns heute viel offensiver als in der Vergangenheit“, fasst Hézard zusammen.

Eine neue Phase für das französische Unicorn

Nach Aussage der beiden Führungskräfte versucht Vestiaire Collective nicht, sein Modell neu zu erfinden. Die Plattform bleibt ihrer DNA aus Vertrauen, Authentizität, Auswahl und Expertise treu.

Allerdings ändert es seine Art der Umsetzung grundlegend. In vier Monaten haben die neuen Führungsteams weder eine neue Organisationsstruktur eingeführt noch einen großen strategischen Bruch angekündigt. Sie haben einen gemäßigteren, aber vielleicht entscheidenderen Weg gewählt: die Anzahl der Projekte reduzieren, Entscheidungen beschleunigen, Teams befähigen und die Umsetzung wieder in den Mittelpunkt der Leistung stellen.

Bei Vestiaire Collective wird die Skalierung nicht durch eine Änderung des Narrativs erfolgen. Sie kommt in erster Linie von einem Tempowechsel.