Stylein zurück im internationalen Großhandel: „Wir mussten zuerst unseren Heimatmarkt aufbauen“

Seit seiner Gründung 2001 in New York hat sich das schwedische Label Stylein von einer jungen Idee zu einer international gefragten Marke entwickelt. Gründerin Elin Alemdar verantwortet nicht nur das Design, sondern auch die strategische Ausrichtung, Kollektionserstellung und Markenkommunikation.

Gemeinsam mit Partnerin Ulrika Fohgelberg Nordén, die seit 2010 als Sales- und Produktchefin das Wachstum der Marke prägt, hat Stylein die Aufmerksamkeit von Luxushändlern wie Selfridges, Harrods und Liberty auf sich gezogen. Jetzt expandiert das Label auch nach Deutschland. Die ersten Stationen sind die Häuser des Luxuskaufhaus-Betreibers KaDeWe Group – KaDeWe in Berlin, Alsterhaus in Hamburg und Oberpollinger in München.

Im Gespräch mit FashionUnited erzählt Alemdar, wie Stylein von Schweden aus neue Märkte erschließt, welche Rolle Qualität, Langlebigkeit und Kund:innenloyalität dabei spielen und wie die Marke trotz steigender Kosten und internationalem Wettbewerb ihre Identität und Preispolitik bewahrt.

Die Geschichte von Stylein begann vor fast 25 Jahren in New York. Wie kam es dazu?

Alles kam ganz natürlich, ohne Plan oder Agenda. Ich habe kein Gespräch mit mir selbst oder jemand anderem darüber geführt, Modedesignerin zu werden. Ich hatte dieses Gefühl von Dringlichkeit, wenn ich nach Teilen suchte, die ich in den Geschäften nicht finden konnte. Also machte ich sie selbst, ohne zu wissen, wie man näht oder zeichnet – und ehrlich gesagt, weiß ich es immer noch nicht wirklich. Damals habe ich buchstäblich angefangen, jedem zu sagen, ich sei Stylistin, und so begann alles in New York. Mein Name, Elin, und das Wort „Stylist“ wurden plötzlich zu einer Marke.

Trotz des anfänglich fehlenden Plans ist die Vision von Stylein seit Jahren unglaublich konsistent.

Wenn man sich Stylein heute anschaut, ist die Marke seit 15 Jahren sehr konsistent, aber wenn man 24 Jahre zurückblickt, war die Kollektion viel lebendiger, urbaner, funky und sexy. Es ging alles um Ausdruck. Ich war 20 Jahre alt, trug weniger statt mehr, daher war die Raffinesse noch nicht wirklich vorhanden.

Worin fanden Sie die Vision von Stylein und die daraus resultierende Vision letztendlich?

Was die Vision in den letzten 15 Jahren konsistent gehalten hat, lässt sich auf zwei Dinge zurückführen. Erstens meine Bewunderung für Qualität. Ich bin ein großer Nerd, wenn es um wirklich exklusive Materialien geht, die ich trotzdem auf einem erschwinglichen Niveau präsentieren kann. Ich wurde schon immer von Designern wie Rick Owens, Helmut Lang und Donna Karan aus den Neunzigern inspiriert. Dort habe ich zum ersten Mal unglaubliche Qualität erlebt, und dies 15 Jahre lang im Zentrum von Stylein gehalten. Die minimalistische Welt der Marke wuchs natürlich um diese Qualitäten herum.

Der zweite Teil betrifft die Muse. Lange Zeit war ich gezwungen, Geschichten darüber zu erfinden, warum ich jede Kollektion entworfen habe, weil die PR-Agenturen oder die Presse die Inspiration hinter jeder Saison wissen wollten. Aber vier Kollektionen im Jahr zu machen, wurde absurd – ich endete damit, Dinge zu sagen wie: „Oh, ich habe diesen Film gesehen“ oder „Ich habe diese Stadt besucht.“ Alles fühlte sich falsch an. Meine Geschäftspartnerin Ulrika Fohgelberg sagte einmal zu mir: „Warum baust du die Welt nicht einfach um deine Muse herum?“ Und genau das tat ich. Die Muse bin natürlich ich – und auch meine Partnerin Ulrika, die einen großen Teil an der Kreation der Kollektion hat.

Damit rücken Sie einen aktuell viel diskutierten Aspekt in der Branche in den Fokus: Sie sind Designerin, die als Frau für Frauen kreiert – etwas, das besonders in großen Luxusmodehäusern aktuell Mangelware ist.

Als Frau kann man sich Leben vorstellen, die sich noch glaubwürdig anfühlen, weil sie in den eigenen Erfahrungen verwurzelt sind. Wenn Buyer in Paris zu uns sagen: „Das ist tatsächlich das, was ich tragen möchte“, finde ich das so kraftvoll. Warum sollte man etwas kaufen, das man nicht tragen möchte? Ich würde nichts entwerfen, das ich nicht selbst tragen würde. Ich bin keine Künstlerin, die etwas für die Wand macht – ich entwerfe eine Uniform zum Leben.

„Uniform zum Leben“ ist ein interessantes Stichwort. In Ihrer Kommunikation taucht das Wort Langlebigkeit viel auf, das Wort Nachhaltigkeit sucht man jedoch vergeblich.

Wenn es um Nachhaltigkeit geht, taucht das Wort selbst oft in unseren internen Prozessen auf, aber öffentlich verwende ich es selten, weil es ein sensibles Thema ist. Es ist leicht, heuchlerisch zu sein, wenn man mit Materialien wie Leder oder bestimmten Färbemitteln arbeitet. Deshalb spreche ich lieber von Langlebigkeit.

Wir ermutigen Kund:innen, weniger, aber besser zu kaufen, ihre Kleidung richtig zu pflegen und viele Jahre daran Freude zu haben. Wir verwenden Bio-Baumwolle, recyceltes Polyester in unseren Anzügen und Viskose-Jersey aus der Türkei, mit dem wir seit 15 Jahren arbeiten. Wir streben immer nach der nachhaltigsten Option, die zu unserem Maßstab, Preisniveau und unserer Ästhetik passt.

Sie sprachen gerade das Thema Preisniveau an. Konnten Sie die Preise Ihrer Produkte trotz Inflation in den vergangenen Jahren halten?

Was die Preisgestaltung betrifft, konnten wir unsere Niveaus in den letzten Jahren ziemlich stabil halten. Vor etwa drei Jahren, als die Preise für Baumwolle und Seide stiegen, sahen wir Produktionskostenerhöhungen, blieben aber wettbewerbsfähig, als einige Konkurrenten die Preise deutlich anhoben.

Es hilft, dass unser Geschäftsmodell zur Hälfte auf Business-to-Business (B2B) und zur anderen Hälfte auf Business-to-Consumer (B2C) besteht. Effektiv sind wir selbst der wichtigste Buyer für unsere eigenen Stores und online. Dennoch mussten wir sehr klug navigieren, und ich denke wirklich, dass es sich auszahlt – Kundinnen bemerken, wenn man die Preise nicht plötzlich erhöht. Das baut Loyalität auf und sorgt dafür, dass die Leute zurückkommen.

Aber nicht jede Form von Konkurrenz ist auch positiv, oder?

Wettbewerb ist immer eine positive Kraft. Wir haben einige Konkurrent:innen im Geschäft, die vor allem auf Fast Fashion zu niedrigeren Preisen setzen – und sie sind unglaublich schnell darin, uns und andere Marken zu kopieren. Trotzdem möchte ich meine Energie nicht darauf verwenden, denn ich weiß einfach, dass die Stylein-Kundin genau diese Qualität und das Erlebnis einer Marke wie Stylein sucht.

Die aktuelle Expansion macht Stylein auch international sichtbar. Was hat Sie dazu bewogen, im Ausland aktiv zu werden?

Es stand schon lange auf unserem Radar – und in unseren Träumen –, wieder international zu gehen. Tatsächlich waren wir vielleicht vor 15 Jahren bereits einmal international aktiv, noch vor den Lehman Brothers und der Rezession. Ich habe viermal im Jahr auf Messen in Paris gezeigt und an etwa 40 bis 50 Geschäfte weltweit verkauft – in Japan, Europa und den Vereinigten Staaten.

Als dann der erste Crash kam und die internationalen Märkte stark trafen, entschied ich mich, diese Expansion zurückzustellen. Wir hatten noch keine Loyalität oder starken Beziehungen zu den Buyern. Sie sagten einfach: „Oh, du warst nicht in Paris?“ – und plötzlich blieben die Bestellungen aus. Ich hörte auf eine meiner Mentorinnen, die sagte: „Du musst zuerst deinen Heimatmarkt aufbauen. Du musst dort graben, wo du stehst.“ Und das stimmt vollkommen.

Das heißt, Sie haben sich dann wieder voll und ganz auf den schwedischen Markt fokussiert?

Genau, das machen wir seit etwa zehn Jahren. Wir kennen unsere Kund:innen, sind hier bekannt, und man sieht Stylein auf den Straßen von Stockholm. Gleichzeitig haben wir unsere eigene Markenpräsenz mit einem Flagship-Store ausgebaut.

Was gab nun den Anstoß, sich doch wieder an den internationalen Markt heranzutasten?

Vor etwa anderthalb Jahren bekamen wir eine E-Mail von einer koreanischen Einkäuferin von Tom Greyhound, die sagte: „Hallo, wir sind an Ihrer Marke interessiert. Zeigen Sie in Paris?“ Und ich antwortete: „Nun, ich zeige, wenn Sie möchten, dass ich zeige“, weil ich nur darauf wartete, dass mir jemand diesen Anstoß gibt. Es war der erste Funke an Selbstvertrauen, den ich brauchte.

Während dieser anderthalb Jahre in Paris haben wir ein erstaunliches Portfolio aufgebaut: Harrods, Liberty, Selfridges in London, KaDeWe in Deutschland, Breuninger kommt für Frühling/Sommer nächstes Jahr, Harvey Nichols in Dubai, United Arrows in Japan und Stockmann in Helsinki.

Gibt es dennoch weitere Länder, in denen Sie gerne Fuß fassen würden?

Meine Partnerin sagt mir ständig: „Das reicht für jetzt – konzentrieren wir uns darauf.“ Die USA werden kommen, wenn die Zeit reif ist. Und ich weiß, dass sie damit Recht hat, wir müssen uns jetzt konzentrieren.

Was ist es, wonach Sie in bei Einzelhandelspartner:innen suchen?

Ein guter Partner ist jemand, der seinem Geschäft und seinen Kund:innen sehr nahe ist und genau weiß, was er tut. Es gibt so viele Einkäufer:innen, die einfach Produkte kaufen, sie in den Laden stellen und erwarten, dass sie sich von selbst verkaufen. Wir brauchen Einzelhändler:innen, die in ihrer Kommunikation relevant und modern bleiben, Inhalte erstellen, Live-Sessions online durchführen und uns als Marke durch Storytelling wirklich unterstützen.

Haben Sie Unterschiede in der Wahrnehmung der Marke je nach Partner:in und Land bemerkt?

Der Hauptunterschied ist, dass die großen Häuser etwas modischer sind, während kleine Multi-Brand-Shops in Schweden uns manchmal teuer finden. Wenn wir die Kollektion in Paris präsentieren, sagen sie: „Oh mein Gott, das ist ein sehr guter Preis.“ Das ist wahrscheinlich der größte Unterschied. Deutschland wiederum tendiert dazu, preissensibler zu sein – das heißt nicht, dass sie nicht kaufen, aber sie denken genauer darüber nach.

Und offensichtlich haben Sie diese Partner gefunden, mit einem etwa 65-prozentigen Anstieg des Großhandelsumsatzes und einer Verdoppelung der internationalen Bestellungen.

Ja, und tatsächlich sind diese Zahlen noch weiter gestiegen – nach dem Verkauf von Pre-Fall vor zwei oder drei Wochen in Paris sind wir jetzt insgesamt 85 Prozent im Gesamtverkauf gestiegen, im Vergleich zu SS25.

Ein so hohes Wachstum muss man auch erstmal tragen können. Hatten Sie Bedenken, Ihren Gesamtverkauf so enorm zu steigern?

Der Volumenzuwachs setzt die Liquidität unter Druck. Wir kaufen größere Mengen von Fabriken, die dann größere Anzahlungen verlangen. Es ist beängstigend, aber wir müssen einfach mitgehen. Wir sind bereit, diesen Schritt zu machen – mit den richtigen Partner:innen, die nicht bankrott gehen, uns tatsächlich bezahlen und saisonal verkaufen.

Gibt es Überlegungen, externe Liquidität zu sichern oder Investor:innen an Bord zu holen?

Ja, wir suchen aktiv nach Investor:innen. Es ist eine Lernerfahrung für mich und meine Partnerin, ständig zu bewerten, wofür unser Unternehmen steht und welchen Wert es hat. Also ja, wir suchen – aber es kann sechs Monate oder drei Jahre dauern. Wir wissen nur, dass es eine gute Idee sein könnte, jemanden mit tieferen Taschen für die Zukunft ins Boot zu holen, um die nächsten Schritte zu gehen – wie das Öffnen weiterer Geschäfte.

Sie eröffneten gerade erst Ihren ersten Flagshipstore in Ihrer Heimat. Nun erwähnten Sie weitere Geschäfte. Gibt es hierzu bereits konkrete Pläne?

Unser Flagship-Store, der erst vor sechs Monaten eröffnet wurde, hat uns inspiriert, davon zu träumen, in Zukunft weitere zu eröffnen. Aber es wird mindestens ein Jahr dauern, bevor wir überhaupt nach einem neuen Standort suchen. Der Aufbau dieses kleinen Ladens kostete etwa eine Million Schwedische Kronen – es war teuer.

Aber wenn Sie träumen, welcher Standort kommt Ihnen dann in den Sinn?

Wir sind gerade große Fans von London. Es fühlt sich noch etwas weit weg an, dort einen Laden zu eröffnen, aber vielleicht eines Tages. Oslo ist auch interessant – es ist unser zweitgrößter Markt nach Schweden. Und dann gibt es immer noch den Traum von New York. Wir werden eines Tages zurückkehren, aber im Moment gibt es Probleme mit Zöllen und Logistik, und ich habe großen Respekt vor dem US-Markt, also ist es vorerst auf Eis gelegt.

Wir sprachen bereits über das aktuelle Wachstumsvolumen und den Großhandelsumsatz. Doch wie steht es um das Gesamtjahr 2025? Und was zeichnet sich für das kommende Jahr ab?

Dieses Jahr ist ziemlich stabil – wir könnten 2025 ein leichtes Wachstum sehen – aber das große Wachstum erwarten wir 2026, da wir bereits vorausverkaufen. Die Hälfte von 2026 ist bereits verkauft, und dies betrifft insbesondere den Bereich mit einem Großhandelsanstieg von 80 Prozent. Durch unser Geschäftsmodell wird sich dies nicht vollständig in den Gesamtverkäufen widerspiegeln, da unsere eigenen Kanäle ähnlich wie im Vorjahr bleiben könnten. Insgesamt verkaufen wir normalerweise im Wert von rund 53 bis 55 Millionen Schwedische Kronen (zwischen 4,8 und 5 Millionen Euro). Unser Ziel ist es, in drei Jahren 100 Millionen Schwedische Kronen zu erreichen.