S.Oliver Group: „Strategische Entscheidungen darfst du nicht sofort mit dem Markt absprechen“

Seit die Brüder Rellecke im vergangenen Jahr die Geschäftsführung der S.Oliver Group übernommen haben, wird in Rottendorf nicht gerade auf Sicht gefahren. Marken werden neu positioniert, Strukturen verändert und das Portfolio weiterentwickelt. Neben S.Oliver, QS, Comma, Liebeskind Berlin und Copenhagen Studios gehört inzwischen auch Lala Berlin zur Gruppe, im Mai kamen zudem die Markenrechte an Baldessarini hinzu.

Über eine der strategischen Entscheidungen spricht Johannes Rellecke mit auffällig viel Begeisterung: den Neustart von Lala Berlin. Die Marke entwickelt sich gerade zum Vorzeigeprojekt – und vielleicht auch zum Beweis dafür, dass Mode selbst in einem schwierigen Markt vor allem eines braucht: Begehrlichkeit. Im Gespräch erklärt der Co-CEO des Bekleidungskonzerns, warum strategische Entscheidungen nicht demokratisch sein können, warum wir alle heute mehr Optimismus brauchen und warum eine Branche, die gerne Kritik übt, ruhig öfter einfach sagen dürfte: „Gefällt mir."

Sie haben mit Lala Berlin einen ziemlich deutlichen strategischen Wechsel vollzogen. Was war die Idee dahinter?

Das S.Oliver Black Label war eine feminin interpretierte Submarke der Hauptmarke S.Oliver. Der Markenstretch war aus unserer Sicht deutlich zu groß. Der Kern der Dachmarke drohte dadurch immer weiter zu verwässern. Deshalb haben wir entschieden: Das machen wir so nicht weiter. Mit Lala Berlin haben wir eine starke Marke im Portfolio – warum sollten wir dieses Potenzial nicht nutzen? Deshalb haben wir uns für einen klassischen Brand-Flip entschieden und Lala Berlin anstelle der Submarke genutzt und stärker in Richtung Premium positioniert, ohne den Commercial-Fashion-Anspruch aufzugeben. Das war eine unserer ersten größeren strategischen Entscheidungen.

Natürlich hat das zunächst für Diskussionen und auch einiges an Entsetzen gesorgt. Mittlerweile ist es aber bei allen angekommen. Allein durch das Naming und den emotionalen Punch, den Lala Berlin mitbringt, entsteht eine völlig andere Wirkung. Es ist eine klar positionierte Marke mit einer eigenen DNA. Dazu kommt die Kollektion: feminin, printstark, laut und farbenfroh. Das funktioniert aktuell extrem gut. Gemessen an der Entwicklung zum Vorjahr ist es derzeit unsere stärkste Kollektion.

War das auch ein Fall von: Man muss eine Entscheidung treffen und aushalten, dass zunächst nicht alle davon überzeugt sind?

Absolut. Strategische Entscheidungen darfst du nicht sofort mit dem Markt absprechen. Sonst triffst du am Ende gar keine Entscheidung. Nicht falsch verstehen: der Markt ist entscheidend, deshalb hören wir gut zu und nehmen alle Stakeholder mit. Irgendwann aber musst du dich festlegen und sagen: Das ist der Weg, den wir gehen.

Wie erleben Sie momentan die Stimmung bei den Händler:innen?

Total unterschiedlich. Es gibt Händler:innen, denen es trotz der schwierigen Rahmenbedingungen gut geht. Sie sind offen, geben Gas und passen ihre Herangehensweise an. Andere gehen deutlich skeptischer in die Saison und sind stärker von der allgemeinen Kaufzurückhaltung und den rückläufigen Frequenzen beeinflusst. Und diesen Frequenzrückgang spüren wir tatsächlich auch in unseren eigenen Stores.

Gleichzeitig erleben wir den Großteil der Händler:innen als begeisterungsfähig. Das sehen wir gerade bei Lala Berlin: Wir liegen aktuell rund 40 Prozent über dem Vorjahr und haben etwa 60 Neukund:innen für eine Marke gewonnen, die seit mehr als 20 Jahren existiert. Das ist schon bemerkenswert. Wenn Konzept, Branding, Kollektion und Stilistik zusammenpassen, kannst du Menschen auch in einem schwierigen Marktumfeld noch begeistern.

Sie setzen mit Lala Berlin stark auf Farbe, Prints und Emotionalität. Gleichzeitig funktionieren reduzierte Looks und Quiet Luxury weiterhin. Was sagt das über den Markt aus?

Ich glaube, diese Kundinnen und Kunden wird es immer geben: Menschen, die nicht so exaltiert auftreten wollen. Minimalistischere Looks und Brands wie Comma oder Copenhagen Studios, die genau dafür stehen, sind beispielsweise nach wie vor extrem stark. Konsistenz wird in der Mode manchmal unterschätzt. Wenn ein Trend im breiten Markt angekommen ist, sind andere längst beim nächsten Thema. Aber ein cleanes, lässiges und verlässliches Outfit bleibt eine sichere Bank und muss weiterhin bedient werden.

Der Kaufimpuls funktioniert dort nur anders. Wer diesen Stil trägt, braucht eigentlich nichts Neues, sondern ein frisches „Update“. Diese Kundin musst du also anders abholen. Vielleicht braucht sie das Navy-Piece noch einmal in Grau oder eine neue Variante eines vertrauten Produkts. Der Innovationsgrad ist hier nicht geringer, er drückt sich stärker in Details aus. Das ist herausfordernder, aber auch darin liegen Chancen.

Die Branche beäugt Veränderungen traditionell sehr kritisch. Wird Kritik manchmal auch mit Kompetenz verwechselt?

In der aktuellen Marktphase ist es für die Branche schwerer, sich auf Veränderungen einzulassen. Dabei darf man Dinge auch einfach gut finden. Mode ist schließlich ein emotionales Produkt. Im Fall unserer markenstrategischen Entscheidungen sind wir allerdings von der Veränderungsbereitschaft begeistert.

Sie haben innerhalb relativ kurzer Zeit große Veränderungen angestoßen. Wann wissen Sie wirklich, ob die Strategie aufgegangen ist?

Veränderungen brauchen Zeit. Die eigentliche Bewährungsprobe für alle Marken unseres Portfolios ist am Ende die Flächenperformance. Der Erfolg im Sell-in ist der erste wichtige Schritt. Am Ende entscheidet die Endkundin, ob die Konzepte und Kollektionen funktionieren. Ich bin davon vollkommen überzeugt. Wir haben es bei Lala Berlin natürlich auch getestet und sehen, dass Lala Berlin unmittelbar eine andere Emotion auslöst. Deshalb bin ich sehr gespannt, wie die Marke auf der Fläche angenommen wird. Ich glaube fest daran, dass wir damit den richtigen Weg eingeschlagen haben.

Trotz der schwierigen Marktlage klingen Sie auffallend optimistisch. Braucht Mode gerade vielleicht genau diese Haltung?

Wenn du kein chronischer Optimist bist, brauchst du gar nicht erst loszulegen – und schon gar nicht in die Modebranche zu investieren. Ich hätte mich beispielsweise niemals so stark für Baldessarini eingesetzt und in die Marke investiert, wenn ich nicht davon überzeugt wäre, dass es in diesem Segment eine Lücke gibt: Premium-Menswear im Sinne von Affordable Luxury, preislich unter Boss, mit einer klaren Handschrift und einer attraktiven Kalkulation für den Handel. Darin sehe ich enormes Potenzial.

Gleichzeitig bringt Baldessarini bereits eine gewisse Begehrlichkeit und eine Historie mit, die sich neu entfachen lässt. Für solche Entscheidungen braucht es Optimismus. Sonst musst du weder Marken neu positionieren noch Kollektionen umbauen. Ich glaube ohnehin, dass die Stimmung und der Spirit innerhalb vieler Unternehmen deutlich besser sind, als es von außen manchmal wirkt. Natürlich darf man die Probleme der Branche nicht beschönigen. Aber man muss auch nicht permanent auf die nächste Krise warten.