Reternitys Zukunftsstrategie: Investoren, Wholesale und Paris

Reternity hat in den vergangenen drei Jahren mit einem Rebranding, dem Start ins Wholesale-Geschäft und dem kürzlichen Investoren-Einstieg einschneidende Maßnahmen ergriffen, um die Weichen für die Zukunft zu stellen. Deshalb hat die in Delmenhorst ansässige Streetwear-Marke einen für Hamburg geplanten Store schlussendlich nicht realisiert.

Der eigene Laden ist aber nicht komplett von der Wunschliste verschwunden, auch wenn ihn Tom Schmidt nun wohl eher in Paris eröffnen würde. Im Interview gibt der Reternity-Mitgründer Einblicke in die Strategie.

Starten wir mit einem Rückblick. Wie lief das Geschäft zum Jahreswechsel?

2025 gab es bei uns einen großen Umbruch: Wir haben mit Carstensen zum ersten Mal einen Investor an Bord geholt – ein starker Handels- und Sourcing-Partner aus Hamburg, der auch unter anderem für Snocks produziert. Das war ein wichtiger Move, besonders für unsere Supply Chain. Wir haben uns dort für die Zukunft neu aufgestellt.

Anfang 2026 hatten zwar viele Fashion-Brands und Direct-to-Consumer-Unternehmen (D2C-Unternehmen) zu kämpfen, aber wir sind mit einem vernünftigen ersten Quartal gestartet, das im Vorjahresvergleich konstant war. Unser Fokus liegt aktuell nicht allein auf Wachstum, sondern vor allem auf dem Brand-Aufbau, Awareness, Credibility und Profitabilität. Gerade im Fashion-Segment steht das für viele an erster Stelle.

Inwieweit ist Carstensen bei Ihnen eingestiegen?

Es war kein Buy-out, sondern ein wichtiger strategischer Investment-Case für uns. Sie halten einen relevanten Anteil, aber nicht die Mehrheit.

Sie haben sich aber auch schon vor dem Investoren-Einstieg neu aufgestellt.

Wir hatten 2023 ein großes Rebranding. Seitdem haben wir uns deutlich teurer und anders positioniert. Wir sind massiv in den Handel gegangen und haben uns dabei bewusst von einer sehr jungen Online-Community verabschiedet. Das hat kurzzeitig zu einer Kurve nach unten geführt, was wir aber in Kauf genommen haben.

Wirtschaftlich hatten wir in der Vergangenheit vielleicht umsatzstärkere Jahre, aber darum geht es gerade nicht. Wir wollen die Brand bei den richtigen Partner:innen im Handel positionieren. Man muss oft zu den großen Playern „Nein“ sagen, um in die richtigen Big Accounts zu kommen. Dieser Weg fühlt sich für uns richtig an.

Ihr Start in den Wholesale liegt nun etwa zwei Jahre zurück. Wie fällt Ihr Fazit heute aus?

Sehr positiv. Der Wholesale-Markt ist mittlerweile eine unserer stärksten Säulen – national wie international. Neben dem Umsatz ist das vor allem für die Credibility und Sichtbarkeit ein Key-Faktor. Wir arbeiten mit Top-Partner:innen. Gestartet sind wir mit der internationalen Luxusagentur Marcona3 und in Deutschland mit der Sunshine Agency.

Jetzt distribuieren wir weiter. Für Belgien, Niederlande und Luxemburg (BeNeLux) sowie Frankreich und Osteuropa haben wir renommierte Partner:innen an Bord geholt, die uns auf das nächste Level bringen sollen. Wir setzen verstärkt auf „Regional Heroes“. Wir sind jetzt deutlich breiter aufgestellt und wollen das aktuelle Momentum nutzen.

Marcona3 präsentierte Reternity zuletzt auch im Pariser Showroom. Ändert sich das durch die neuen Agenturen?

Wir behalten Marcona für Italien und andere Teile der Welt, arbeiten aber nun länderspezifisch mit weiteren Agenturen und Distributionen zusammen. Die große Neuigkeit: Wir werden vom 24. bis 30. Juni unseren ersten eigenen Showroom in Paris beziehen. Wir haben uns zu einem „House of Brands“ entwickelt und werden dort mit Hatline LAB. und Reternity direkt im Le Marais vertreten sein.

In Italien haben Sie aktuell auch die meisten Points of Sale, die sogar die Anzahl im Heimatmarkt übertreffen. Wie kommt das?

Italien ist ein „Boutique-Country“ mit unzähligen fashionable Stores, die im Stadtbild präsenter sind als in Deutschland. Außerdem ist das Konsumentenverhalten anders. Die Leute kaufen beim regionalen Händler:innen, nicht nur in großen Häusern oder bei großen Online-Plattformen. Das bietet uns enorme Möglichkeiten. Zudem passt unser aktuelles Produkt – weg von klassischer Streetwear, hin zu „angezogenen“ Fits, Tailoring und hochwertigem Knit – perfekt in den italienischen Markt.

Welche Kund:innen-Gruppe wollen Sie damit erreichen?

Primär Männer zwischen 18 und 35, teilweise bis 40 Jahre. Online ist die Zielgruppe etwas jünger, aber stationär merken wir – auch durch die Erweiterung in Footwear –, dass die Silhouette erwachsener wird. Der klassische Kunde bei Breuninger oder BSTN wird bei uns fündig.

Wie sieht die Balance zwischen Direktvertrieb und Wholesale aus?

Aktuell liegen wir bei etwa 50:50, wobei der Business-to-Business-Bereich (B2B-Bereich) stark wächst.

Vor zwei Jahren stand ein Store in Hamburg im Raum. Wie ist der Stand?

Den haben wir aufgrund der verschiedensten Rahmenbedingungen nicht eröffnet. Zu dem damaligen Zeitpunkt wäre das der falsche Schritt gewesen. Ein physischer Store bleibt aber auf der Roadmap – als Leuchtturm-Projekt. Wir wollten uns erst auf den B2B-Eintritt und die Transformation durch das Rebranding konzentrieren.

Gibt es einen neuen Zeitraum dafür und bleibt es bei Hamburg?

Das ist eher ein Projekt für einen Horizont von drei bis fünf Jahren. Angesichts unserer aktuellen Identität wäre es wahrscheinlich sogar am sinnvollsten, direkt in Paris zu starten. Aber dafür braucht man eine ganz andere Grundlage. Wir sind da geduldig.

Ist so ein Store für Sie eher ein Marketing-Tool oder ein Umsatzbringer?

Für uns wäre es primär ein Branding-Tool. Es hebt die Marke auf ein anderes Level. Nach Corona haben wir gemerkt, dass physische Activation und Community immer wichtiger werden. Die Leute warten nicht mehr auf jeden x-beliebigen Online-Drop – man muss offline stattfinden.

Welche Märkte sind am umsatzstärksten?

Im B2B liegt Deutschland auf Platz eins, gefolgt von Italien und dem Mittleren Osten. Im D2C-Bereich ist die DACH-Region logischerweise unser Kernmarkt, aber wir merken, dass die Märkte, in denen wir stationär tief vertreten sind, auch online nachziehen.

Sie haben eben bereits das „House of Brands“ angesprochen. Was fehlt da noch in Ihrem Portfolio?

Wir haben ein neues Projekt im Sneaker-Bereich vor der Brust, das wir mit einem Partner angehen, aber noch nicht offiziell machen können. Wir nutzen Synergien, bündeln Infrastruktur, Know-how und schaffen ein Ökosystem, in dem mehrere Marken unter einem starken Setup effizient wachsen können.

Stehen dabei immer eigene Projekte im Fokus oder wäre auch eine Übernahme möglich?

Unsere Vision ist es, starke High-Potential-Brands zusammenzuführen und ein gemeinsames Ökosystem aufzubauen, in dem sich Kompetenzen, Infrastruktur und Reichweiten sinnvoll ergänzen. Unser Ansatz war schon immer, Chancen in Bewegungen des Marktes zu erkennen und daraus nachhaltige Strukturen für gemeinsames Wachstum zu schaffen.

Was sind die nächsten Schritte für Reternity?

Wir wollen das B2B-Segment internationalisieren und schauen uns Märkte wie Spanien und Skandinavien an. Zudem müssen wir unsere Vision und die Transformation des Produkts weiter schärfen.