Longchamp: CSR- und Transformationschef Adrien Cassegrain über Nachhaltigkeit zwischen Tradition und Transformation

Die französische Luxusmarke Longchamp sorgte in den vergangenen Monaten mit teils unkonventionellen Nachhaltigkeitsinitiativen für Aufmerksamkeit, wie etwa der Kooperation mit der französischen Reederei Neoline, die ein hochmodernes Segel-Frachtschiff gebaut hat. Adrien Cassegrain, Director Transformation & Corporate Social Responsibility (CSR) und Mitglied der vierten Generation der Eigentümerfamilie, erklärt im Interview, was es damit auf sich hat.

Luxusmarken sprechen oft über Handwerkskunst und Tradition, deutlich seltener jedoch über Nachhaltigkeit. Longchamp, das 1948 als Hersteller von Lederwaren gegründet wurde und inzwischen neben Taschen auch Ready-to-wear, Schuhe und Accessoires anbietet, gehört zu den wenigen Häusern der Branche, die das Thema inzwischen offensiv aufgreifen. Mit der B-Corp-Zertifizierung 2026, der logistischen Einbindung von windbetriebenen Frachtschiffen im letzten Herbst und weiteren Maßnahmen hat das französische Familienunternehmen auf eine innovative Weise auf sich aufmerksam gemacht.

Im Gespräch erklärt Cassegrain warum Nachhaltigkeit bei Longchamp lange kaum kommuniziert wurde, obwohl Themen wie Reparatur schon seit Jahrzehnten praktiziert werden, und warum Kreislaufwirtschaft im Luxussegment oft komplexer ist, als es scheint.

Longchamp gehört zu den wenigen Luxusunternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit in ihrer Kommunikation aufgreifen. Warum ist das Thema im Luxussegment so unterrepräsentiert?

Ich kann natürlich nicht für alle Luxusmarken sprechen, aber ich kann für Longchamp sprechen. Als Unternehmen legen wir großen Wert auf die Aufrichtigkeit und Bescheidenheit unserer Kommunikation. Wenn wir also über etwas kommunizieren, wollen wir wirklich sicherstellen, dass unsere Aussagen korrekt sind. Das gilt für die Qualität und Handwerkskunst unserer Produkte ebenso wie für Nachhaltigkeit und CSR-Themen. Deshalb wollen wir sichergehen, dass diese Praktiken fest verankert und gut dokumentiert sind, bevor wir darüber sprechen.

Es gibt aber noch einen weiteren Punkt: Nachhaltigkeit ist Teil unserer DNA. Deshalb haben wir vielleicht nicht daran gedacht, dass sie für unsere Kund:innen von Interesse sein könnte – für uns ist sie einfach selbstverständlich. Das kann ein Grund sein, warum wir nicht so viel darüber gesprochen haben.

Können Sie das konkretisieren?

Ein gutes Beispiel sind unsere Reparaturservices. Wir betreiben bereits seit den 1950er-Jahren eine eigene Werkstatt und bieten Reparaturen an. Lange haben wir das nicht aktiv kommuniziert, weil es für uns selbstverständlich ist: Wer langlebige Produkte herstellt und eine langfristige Kund:innenbeziehung anstrebt, muss auch in der Lage sein, diese zu reparieren.

Erst in jüngerer Zeit haben wir erkannt, dass das keineswegs branchenüblich ist. Deshalb sprechen wir heute stärker darüber, um transparent zu machen, welchen Anspruch wir an Qualität und Kund:innenbeziehung haben.

Fragen Ihre Kund:innen nach diesen Themen?

Nicht alle, aber ein wachsender Teil unserer Kund:innen interessiert sich dafür. Für viele ist Nachhaltigkeit eng mit Qualität verbunden, und oft ist es im Kern dasselbe, nur aus einer anderen Perspektive betrachtet.

Wenn Kund:innen über Qualität sprechen, meinen sie nicht nur die Langlebigkeit eines Produkts, sondern auch, wie es hergestellt wird und unter welchen Bedingungen. Genau das fällt letztlich unter CSR.

Sie sind als B Corporation zertifiziert worden. Warum war das für Sie wichtig?

Langlebigkeit ist seit jeher Teil unserer DNA, aber uns wurde klar, dass Langlebigkeit allein heute nicht mehr ausreicht. CSR bedeutet, Maßnahmen systematisch zu erfassen, zu dokumentieren und klare Verantwortlichkeiten zu schaffen.

Unser Ziel war es daher, unsere bestehenden Praktiken besser zu strukturieren und in Teilen auch weiterzuentwickeln. Gleichzeitig hatten wir das Gefühl, dass wir unseren Kund:innen dazu mehr zu sagen haben – aber auf einer belastbaren Grundlage.

Wir haben verschiedene Zertifizierungen geprüft und uns für B Corp entschieden, weil hier ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird. Zertifiziert wird das gesamte Unternehmen - über alle Länder, Standorte und Funktionen hinweg: von Produktion und Lieferkette bis zu Vertrieb und Kommunikation. Für uns war entscheidend einen Rahmen zu haben, der alle Aspekte unseres Handelns in den Bereichen Umwelt und Soziales abbildet und bewertet. So können wir sicherstellen, dass unsere Aussagen fundiert sind und wir keine unbelegten Umweltversprechen machen.

Können Sie Beispiele nennen, welche Veränderungen die Zertifizierung angestoßen hat?

Die größten Veränderungen liegen in der Organisation. Unser Ziel war vor allem, unsere Arbeitsweise besser zu strukturieren und zu dokumentieren, etwas, das in einem Familienunternehmen unserer Größe nicht überall selbstverständlich war.

Wir haben daher ein Governance-Modell aufgebaut, das die oberste Führungsebene direkt einbindet. Ein Teil des Vorstands trifft sich monatlich zu CSR-Themen, organisiert durch unser CSR-Team, mit Beteiligung unseres CEO und der künstlerischen Leitung. Parallel dazu haben wir ein globales Netzwerk von Mitarbeitenden etabliert, die als Ansprechpartner in den Teams fungieren. Sie liefern Feedback aus den Märkten, unterstützen die Datenerhebung und helfen dabei, die Umsetzung von Richtlinien nachvollziehbar zu machen.

Wichtig war uns dabei auch, den Austausch in beide Richtungen zu stärken: nicht nur Anforderungen aus der Zentrale, sondern auch Feedback aus den Ländern. Wir definieren gemeinsam Ziele, bewerten Fortschritte und schauen bewusst nicht nur auf Verbesserungsbedarf, sondern auch darauf, was bereits gut funktioniert.

Das hat unsere Organisation deutlich verändert, hin zu einer engeren Verzahnung von globaler Steuerung und operativer Umsetzung. Außerdem haben wir Richtlinien für eine verantwortungsbewusste Beschaffung entwickelt und umfassende Umweltrichtlinie mit Zielen zum CO2-Fußabdruck erstellt.

Wie kam es zur Zusammenarbeit mit der Reederei Neoline?

Ich kann Ihnen gar nicht mehr genau sagen, wann dieses Projekt begann. Es entwickelte sich lange vor der Produktion des ersten Schiffs, denn durch unsere Zusage, einen Teil unserer Produkte mit dem Frachter zu versenden, haben wir ihnen geholfen, die Finanzierung für den Bau des Schiffes zu bekommen. Es ist also schon ziemlich lange her. Neoline ist ein französisches Unternehmen, dessen Häfen ganz in der Nähe unseres Hauptlagers in Frankreich liegen. Außerdem fahren die Schiffe bis nach Philadelphia, das zufällig auch in der Nähe unseres Hauptlagers in den USA liegt. Das ist sehr praktisch, weil es auch den LKW-Verkehr minimiert.

Welchen Anteil an der Logistik hat dieses Schiff?

Heute ist dieser noch recht gering, denn aktuell gibt es nur ein Schiff bei Neoline, das ausschließlich von Frankreich in die USA fährt; es deckt also nur einen Teil unserer Tätigkeit ab. All unsere Tochtergesellschaften und Boutiquen in Asien fallen nicht unter diese Partnerschaft.

Die Fahrt von Frankreich in die USA dauert rund 15 Tage und dann wieder 15 Tage zurück. Wir können also nur ein Schiff pro Monat nutzen. Wenn das Schiff erfolgreich ist, will Neoline ein zweites Schiff bauen, was bedeuten würde, dass alle zwei Wochen eines fahren würde, und dann könnten wir die Frachtmenge in die USA verdoppeln.

Kann diese Art des Transports wirtschaftlich mit herkömmlichen Methoden konkurrieren?

Im Moment kann ich Ihnen das noch nicht genau sagen. Der Transport ist nicht der Hauptfaktor für den Preis unserer Produkte. Der Hauptfaktor für den Preis des Produkts liegt vor allem in der Herstellung und in der Qualität der Materialien. Zudem geht es bei der Logistik eher um die Zeit als um die Kosten. Wenn wir also Produkte in die USA liefern müssen, weil wir vielleicht Engpässe haben oder die neue Kollektion in unsere Boutiquen liefern müssen, können manchmal ein paar Tage mehr viel kosten. Und ich denke, dass die Investition, die Longchamp in diese Praxis steckt, eher auf die Transportzeit ausgerichtet ist, als auf den Preis dieses Transports.

Ist dieses Schiff schneller oder langsamer?

Langsamer, weil es weiter nach Norden fahren muss als ein normales Frachtschiff, um günstige Winde zu nutzen.

Welche Maßnahmen treffen Sie im Bereich Kreislaufwirtschaft? Sie haben bereits Reparaturen erwähnt. Bieten Sie auch Secondhand an oder Recyclinglösungen?

Wir bieten heute etwa 95 Prozent unserer Reparaturen kostenlos an. Das haben wir im letzten Jahr in Belgien, Luxemburg, den Niederlanden und inzwischen auch in Deutschland eingeführt und wollen das schrittweise in Europa ausweiten. Reparaturen sind für uns wichtig, weil wir hierüber bedeutsame Beziehungen zu unseren Kund:innen aufbauen wollen, die auf Vertrauen basieren und sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Deshalb sind wir bereit, in unsere Reparaturen zu investieren. Außerdem fällt uns das leicht, weil wir dazu handwerklich in der Lage sind.

Zum Thema Secondhand: Wir haben erst vor einigen Monaten in Frankreich einen Secondhand-Shop mit einem Partner in Frankreich gestartet, der in unsere Website integriert ist. Hier können unsere Kund:innen Produkte kaufen und verkaufen, und wir haben die Möglichkeit, den Zustand der Produkte zu zertifizieren und etwas aufzubereiten. Wenn wir hier etwas mehr Erfahrung gesammelt haben, soll das Projekt auch außerhalb Frankreichs etabliert werden.

Wie gehen Sie mit Recycling um?

Aktuell gibt es noch keine praktikable Lösung, unsere Produkte am Ende ihres Lebenszyklus vollständig zu recyceln. Die Recyclingfähigkeit ist komplex, weshalb wir uns dem Thema erst schrittweise nähern. Zunächst konzentrieren wir uns auf Verschnittreste aus der Produktion und suchen hier nach sinnvollen Verwertungsmöglichkeiten.

Gerade Leder stellt dabei eine besondere Herausforderung dar: Es wurde über Jahrtausende hinweg auf Langlebigkeit optimiert. Diesen Prozess umzukehren, ist entsprechend schwierig. Zwar arbeiten wir bereits mit Partnern in Frankreich zusammen, die einen Teil unserer Lederabfälle verwerten können, jedoch noch nicht in dem Umfang, den wir uns wünschen. Ähnliche Herausforderungen bestehen bei synthetischen Fasern, auch wenn wir hier bereits teilweise recycelte Materialien einsetzen und an weiteren Lösungen arbeiten.

Gibt es einen Markt für Lederabschnitte?

Nein. Einer der Hauptverwendungszwecke für Lederabschnitte sind derzeit Teppiche. Aber im Moment suchen wir noch nach der magischen Lösung. Außerdem versuchen wir, so wenig wie möglich Abfall zu erzeugen.

Haben Sie als Traditionsmarke überhaupt viel Spielraum für neue, innovative Materialien? Experimentieren Sie mit Materialien?

Ja, natürlich experimentieren wir. Wir tun das kontinuierlich und haben ein eigenes Team, das neue Materialien und Nutzungsmöglichkeiten für Reststoffe entwickelt. Dabei gelten jedoch zwei zentrale Bedingungen: Erstens muss die Qualität des Endprodukts stimmen – etwa erreichen viele „vegane“ Leder aktuell noch nicht unser Niveau.

Zweitens geht es um Skalierbarkeit. Wir testen Innovationen zunächst in kleinen Serien und mit Partnern. Dabei ist es aber wichtig, dass sich diese Lösungen langfristig auch im größeren Maßstab integrieren lassen und einen relevanten Teil unseres Sortiments ausmachen können. Unser Anspruch ist es nicht, einzelne, kommunikativ aufgeladene Nischenprodukte zu lancieren, die am Ende aber einen geringen Effekt haben.

Haben Sie ein Beispiel?

Ein gutes Beispiel ist unsere Pliage-Linie: Zunächst haben wir recycelte Materialien in kleinen, eigenständigen Kollektionen getestet, etwa mit „Le Pliage Green“. Nachdem wir sicherstellen konnten, dass die Qualität dem Original entspricht und unsere Lieferanten die nötigen Mengen liefern können, haben wir das Konzept schrittweise auf die gesamte Linie ausgeweitet. Heute wird durchgehend recyceltes Nylon verwendet.

Dabei folgen wir drei klaren Kriterien: gleichbleibende Qualität, ausreichende Skalierbarkeit und eine nachweisbare Reduktion der Umweltbelastung. Nur wenn alle drei erfüllt sind, hat eine Innovation für uns langfristig Bestand.

An welchen Themen arbeiten Sie gerade im Bereich CSR noch?

Wir arbeiten gezielt daran, den Einsatz fossiler Energien zu reduzieren und Transportwege zu verkürzen. Dafür bauen wir unsere Lieferketten regionaler auf, mit einem dualen Beschaffungssystem und zusätzlicher Lagerstruktur, etwa in Asien, um Produktion und Absatzmärkte näher zusammenzubringen. Das ist ein großes, operatives Projekt, das für Kund:innen kaum sichtbar ist, für uns aber entscheidend, um Emissionen zu senken.

Parallel investieren wir in unsere Standorte: Unsere Werkstätten in Frankreich werden energetisch modernisiert, unter anderem durch bessere Isolierung und den Umstieg von Gasheizungen auf Wärmepumpen. Ergänzend setzen wir auf eigene Energieerzeugung, etwa durch Solaranlagen, um einen Teil unseres Strombedarfs selbst zu decken.

Wo genau produzieren Sie?

Wir produzieren in eigenen Werkstätten in Frankreich, Tunesien und Mauritius - teils seit mehreren Jahrzehnten - und arbeiten zusätzlich mit langjährigen Partnerbetrieben in Europa, Afrika und Asien zusammen. Entscheidend ist für uns weniger der Standort als die Art der Produktion.

Alle Rohstoffe werden zentral eingekauft und von uns kontrolliert, zudem geben wir klare Vorgaben für die Verarbeitung. Durch unsere eigene Produktion können wir Standards eng überwachen, gleichzeitig setzen wir bewusst auf langfristige Partnerschaften. Mit unserer Werkstatt in Mauritius arbeiten wir beispielsweise schon seit 40 Jahren zusammen, immer mit dem Ziel, Wissen zu teilen, gemeinsam zu lernen und die Qualität kontinuierlich zu verbessern. Es geht aber auch darum, Beziehungen zu den Betrieben und den Handwerkern dort aufzubauen, um unsere gemeinsamen Erfahrungen teilen zu können. Diese gewachsene, international verteilte Struktur ist für uns zentral und soll auch künftig bestehen bleiben.

Letzte Frage zu Ihrer Rolle: Die meisten CSR-Manager kommen von außen ins Unternehmen. Sie gehören zur Longchamp-Familie. Ist das ein Vorteil?

Diese Frage wird mir oft in der einen oder anderen Form gestellt, und ich würde sagen, es ist anders. Aber auf eine Weise, mit der ich mich wohlfühle, und die langfristiges Denken erleichtert. Wer das Unternehmen gut kennt, kann stärker auf das fokussieren, was wichtig ist, nicht nur auf das, was kurzfristig dringend erscheint. Gerade im Vergleich zu börsennotierten Unternehmen entsteht so mehr Raum, nachhaltige Entwicklungen voranzutreiben und das Unternehmen auf lange Sicht stabil aufzustellen.

Gleichzeitig kann diese Nähe den Blick von außen erschweren, eine gewisse Subjektivität bleibt. Dennoch ist genau diese langfristige Perspektive tief in der DNA von Longchamp verankert: Der Aufbau dauerhafter Beziehungen zu Kund:innen, Partner:innen und Mitarbeitenden prägt die Unternehmenskultur. Viele Mitarbeitende bleiben über Jahrzehnte im Unternehmen – auch das ist ein Ausdruck unseres Anspruchs auf Kontinuität und Beständigkeit.