Die Pläne von Prohibited – Expansion, Marketing-Aktionen und eigener Store?

Patrick Reimann und Philip Krause sind die Köpfe hinter Prohibited, die mit ihren Ideen – von der „10XL“-Jacke, mit der sie auf der Pitti Uomo die Streetwear-Fotograf:innen in den Bann zogen, bis zum eigenen Running Club – nicht nur die Werbetrommel rühren, sondern auch im Handel überzeugen.

Aktuell arbeitet die Berliner Streetwear-Marke mit ihrer „Modern Yuppie“-Ästhetik mit mehr als 100 Handelspartner:innen und baut ihre internationale Präsenz von den Niederlanden bis in die USA sowie im Heimatmarkt weiter aus.

Im Interview erzählt Mitgründer und Co-Geschäftsführer Krause, warum sie gerade eine Verkaufsfläche in einem Outlet eröffnet haben, obwohl die Marke keine großen Probleme mit Überbestand hat, warum ein eigenes Flagship zu Uneinigkeiten bei den Chefs führt und welche Einflüsse der Krieg im Nahen Osten auf die Lieferkette hat.

Die ersten drei Monate des Jahres sind vorbei. Wie sind Sie in 2026 gestartet?

Der Vibe, mit dem wir 2025 geendet sind, war extrem gut. Auch bei der Black Week war der Ansturm, trotz verkürzter Rabatt-Zeiträume, groß. Für 2026 sind wir daher sehr “confident”.

Welche Learnings haben Sie aus dem letzten Jahr mitgenommen?

Wir haben das Optimierungspotenzial bei Auslieferzeiträumen und Kollektionsrhythmen erkannt. Da wir im Dezember zu wenig Ware hatten, investieren wir nun massiv in unser Never-out-of-Stock-Lager (NOS) und ein ERP-System mit Smart Replenishment, um den Fachhandel verlässlicher zu beliefern.

Mit welchen Ergebnissen werden Sie das erste Quartal wahrscheinlich abschließen?

Das erste Quartal 2026 beenden wir voraussichtlich mit einem Plus von 60 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Unser eigener Kanal profitiert von der hohen Qualität der Content-Abteilung. Sieben Mitarbeiter:innen kümmern sich ausschließlich um Social Media, wovon auch die Händler:innen profitieren.

Die Kollektion „In Rush“ war ein starker Kontrast zum schwachen Vorjahresquartal und sorgte für viele Reorders. Wir gehen mit minimalem Stock aus der Saison. Deshalb treffe ich Off Price-Partner:innen aktuell eher zur Beziehungspflege.

Und trotzdem haben Sie gerade einen Pop-up im Outlet Wertheim Village eröffnet…

Der Pop-up im Wertheim Village kam eher zufällig zustande. Wir hatten die Anfrage lange abgelehnt, aber am Ende haben sie uns ein sehr partnerschaftliches Angebot gemacht. Also haben wir es ausprobiert.

Dort verkaufen wir vor allem Einzelgrößen aus älteren Kollektionen – also Teile, von denen wir nur noch ein oder zwei Größen haben. Dazu kommt NOS und ein kleiner Teil der aktuellen Kollektion. Interessanterweise war der Bestseller ein T-Shirt aus der neuesten Kollektion zum Vollpreis.

Wer kauft dort bei Ihnen ein?

Das Publikum ist sehr gemischt. Etwa ein Drittel bis 40 Prozent der Kund:innen kannten Prohibited vorher gar nicht. Dazu kommt viel internationales Publikum, das für Shopping-Trips dorthin kommt.

Folgt dann als nächstes der eigene Store?

Ich komme ja ursprünglich aus dem Retail. Bevor ich mit Patrick angefangen habe, habe ich 40 Shell-Tankstellen geleitet. Deshalb kenne ich viele Herausforderungen im Einzelhandel – vor allem beim Thema Personal. Wir sind hier in Berlin-Mitte in einer sehr komfortablen Situation. Viele Leute wollen bei uns arbeiten. Aber ich weiß aus Gesprächen mit Partner:innen, wie schwierig es ist, gutes Personal im Store zu finden.

Ein Flagship-Store ist deshalb ein Thema, bei dem Patrick und ich manchmal unterschiedliche Meinungen haben. Er hätte gerne einen Store für Events, ich sehe die Herausforderungen. Es wäre also ein reines Marketing-Vehikel ohne monetäre Ambitionen. Wenn wir das machen, dann vielleicht als Projekt für 2027 oder 2028.

Wo würden Sie sich im Handel einordnen?

Ich sehe uns aktuell ziemlich gut platziert zwischen klassischen Contemporary-Labels und moderner Content-Ästhetik. Ein gutes Beispiel ist Ansons: Dort hängen wir genau zwischen beiden Welten und holen Kund:innen aus beiden Richtungen ab. Wir begeistern aber auch zunehmend Leute außerhalb des Young Fashion Bereichs, wie zum Beispiel Kai Pflaume, der ein großer Fan und Freund der Firma geworden ist.

Wie entwickelt sich Ihr internationales Geschäft?

Ein Highlight war unser Start in Italien. Wir arbeiten dort mit einem Distributor zusammen, der innerhalb weniger Wochen über 70 Point of Sales aufgebaut hat. Damit ist Italien aktuell unser größter Markt nach Verkaufsstellen.

In Spanien haben wir ebenfalls einen Distributor und liegen dort bei rund 50 Stores. In Skandinavien ist Bootz ein wichtiger Partner, während wir mit Zalando international bestimmte Märkte fokussieren – etwa die Schweiz, die bei uns einen großen Anteil am Umsatz hat. Ein weiterer Fokusmarkt ist BeNeLux, vor allem die Niederlande. Dort haben wir erste Kund:innen gewonnen und arbeiten ab dem ersten Quartal 2027 mit einem Agenten.

Dafür sind Sie auch viel unterwegs, unter anderem bei Messen in Florenz und Kopenhagen…

Im Januar besuchten wir neun Städte, darunter Paris, New York und Amsterdam. In New York verhinderte ein Schneesturm viele Einkäufer:innen, dennoch begeisterten wir neue US-Boutiquen. Unser wichtigster Wachstumstreiber bleibt die Pitti Uomo in Florenz. Dank unserer Eventmanagerin bespielten wir dort Formate vom Running Club bis zum Buyer’s Dinner. Ein Highlight war die Erwähnung unserer „10XL-Jacke“ in der Vogue. Es hätte kaum besser laufen können und wir haben dadurch viele neue Kund:innen gewonnen, gerade aus dem deutschsprachigen Raum.

Welche Neukund:innen aus dem deutschsprachigen Raum konnten Sie überzeugen?

Die spannendsten Neuzugänge waren Breuninger, Lodenfrey, Feucht, Garhammer und Hirmer. Alles, was wir uns für den DACH-Markt vorgenommen haben, hat geklappt oder wurde übertroffen. Besonders freut mich, dass wir bei über 90 Prozent der Bestandskund:innen Anstiege in den Order-Budgets hatten.

Sie erwähnten gerade schon verschiedene Events. Wie wichtig ist dieser Marketing-Zweig für Sie?

Das reine Online-Marketing verliert an Relevanz, während In-Real-Life-Marketing (IRL-Marketing) wächst. Wir haben große Lust darauf und sind agil. Diese Events kosten im Vergleich zu Online-Marketing oft gar nicht die Welt, aber der Zuspruch der Leute ist enorm. Das befeuert wiederum die Online-Wahrnehmung. Im März hatten wir den ersten Running Club des Jahres in Berlin – ohne bezahlte Werbung kamen trotz Kälte 70 bis 80 Leute. Wir investieren bewusst Geld in Dinge, die einfach „cool“ sind, ohne sofort den Return on Investment zu berechnen. Das ist für uns das größte Zukunftsthema im Marketing.

Die nächste Aktion ist doch bestimmt schon geplant, oder?

Wir planen als Nächstes ein Padel-Turnier auf einem Berliner Dachgarten mit Cocktails, Pizza und DJs. Wir laden dazu Handelspartner:innen, Endkund:innen und Influencer ein. Das ist für uns das größte Zukunftsthema im Marketing.

Welche Pieces laufen aktuell besonders gut?

Das Hosenthema ist weiterhin unser Kern. Wir haben im NOS-Sortiment zwei Versionen der Pleated Pants – eine für 80 Euro und eine etwas hochwertigere für 90 Euro. Zusätzlich gibt es in jeder Kollektion Varianten mit speziellen Stoffen. Das funktioniert extrem gut. Besonders die Farbe Schwarz ist regelmäßig nach wenigen Wochen ausverkauft – obwohl wir sie jedes Mal doppelt so hoch ordern.

Obenrum läuft bei uns gerade Strick sehr stark. Gerade in der Auslieferung für das dritte Quartal im letzten Jahr ist das komplett durch die Decke gegangen. Damit hätten wir selbst nicht gerechnet, weil wir aus dem Nichts sehr viel Kompetenz in diesem Bereich aufgebaut haben.

Die klassischen Jersey-Sachen wie Hoodies laufen weiterhin gut – vor allem bei Partnern wie Zalando oder bestimmten Modehäusern. Insgesamt sind wir dadurch deutlich breiter aufgestellt, sodass Prohibited seit dem dritten Quartal 2026 zu den Top fünf Marken bei Asos gehört.

Inwieweit haben Sie sich breiter aufgestellt?

Bis Ende 2024 waren unsere stärksten Produkte immer auch Hoodies. Letztes Jahr waren mit riesigem Abstand unsere Pleated Pants die Bestseller. Allein im Onlineshop haben wir von der schwarzen Version etwa 11.000 Stück verkauft. Das ist komplett irre.

Und das funktioniert auch stationär bei fast allen Kund:innen super. Es gibt ein paar Ausnahmen, wo es einfach zu modisch ist – bei manchen Händler:innen läuft weiterhin der Hoodie am besten. Aber insgesamt ist der Anteil modischer Teile enorm gestiegen.

Wenn man sich unsere Bestsellerlisten von 2024 und 2025 anschaut, sieht man fast so etwas wie eine kleine Renaissance klassischer Tailoring-Elemente – was wir so gar nicht geplant hatten, aber durch unsere Supply Chain gut umsetzen konnten.

Gibt es aktuell Produktgruppen, die Sie weiter ausbauen wollen?

Jacken sind ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kategorien bei uns entwickeln. Unsere erste wirklich erfolgreiche Jacke war die „Nightrider“, eine schwarze PU-Lederjacke mit einem besonderen Fabric, das Patrick auf einem Stoffmarkt in Guangzhou entdeckt hat.

Wir haben sie in mehreren Kollektionen wieder verkauft, obwohl wir anfangs noch keine echten Verkaufsdaten hatten. Einige Einkäufer:innen fanden das riskant. Am Ende war es unsere erfolgreichste Jacke überhaupt – überall sofort ausverkauft. Inzwischen haben wir sie sogar ins NOS-Sortiment aufgenommen. Darauf bauen wir weiter auf und planen mehrere Jackenmodelle, darunter auch Winterjacken und Outdoor-Themen.

Dass es häufig nicht beim ersten Versuch klappt, haben wir auch bei den Pleated Pants erlebt, die erst in der dritten Version richtig geflogen sind.

Inwieweit wird Ihre aktuelle Planung durch die Konflikte im Nahen Osten beeinflusst?

Dadurch, dass Patrick und ich Ende 2021 gestartet sind, waren solche Krisen und Verzögerungen von Anfang an der Standard.

Aktuell ist die Situation schwierig, da wir Warenverkehr aus Pakistan und China haben. Einfache Teile kommen aus Pakistan, Komplexeres aus China. Die China-Route um Afrika herum ist mit drei Wochen Puffer eingeplant, das läuft stabil. Pakistan ist ein größeres Problem.

Ein Container für das zweite Quartal wurde umgeroutet, was zu Verzögerungen führte. Wir weichen teilweise auf Luftfracht aus, was enorm viel Geld kostet – die Logistikkosten sind für diesen Teil der Ware etwa fünfmal so hoch wie geplant. Neben der Mehrkosten ist das Thema Nachhaltigkeit leider das größte Problem, da wir stets versuchen möglichst auf 'Airfreight' zu verzichten. In diesem Fall sind wir nun leider wieder darauf angewiesen, wir können den Krieg nicht ändern. Außerdem haben wir mittlerweile einen Supply Chain Manager, der das koordiniert.

Wäre Nearshoring für Sie eine realistische Alternative?

Nearshoring in Europa oder der Türkei ist bei unseren Preispunkten und den Margen, die wir dem Handel einräumen, aktuell kaum möglich. Portugal ist zu teuer und in der Türkei sind die Inflation und Energiekosten stark gestiegen. Wir bleiben aber flexibel und beobachten den Markt genau.

Zum Abschluss: Welche Erwartungen haben Sie an das restliche Jahr?

Mein größter Wunsch ist tatsächlich, dass es der gesamten Branche besser geht – vor allem unseren Handelspartner:innen. Wenn es den Stores nicht gut geht, haben wir langfristig auch ein Problem.

Beim Wachstum rechne ich damit, dass wir dieses Jahr zum ersten Mal nicht mehr dreistellig wachsen. Wahrscheinlich landen wir bei etwa 60 Prozent. Aber das Wichtigste ist, dass wir wirtschaftlich stabil bleiben, das Team weiter wächst und wir weiterhin Spaß an dem haben, was wir machen.