American Vintage CEO: „Einzelhandel und Expansion sind wie eine Bergbesteigung“

Die Präsenz verstärken und die Position festigen, um dem Wettbewerb der Giganten der Ready-to-Wear-Branche besser begegnen zu können – das ist das Leitmotiv der französischen Modemarke American Vintage, die in diesem Jahr ihr 20-jähriges Bestehen feiert. Ein Jubiläum, das von einer bemerkenswerten Wachstumsdynamik begleitet wird, und das in einem Marktumfeld, in dem viele andere Marken mit erheblichen Schwierigkeiten zu kämpfen haben.

Gestützt auf den anhaltenden Erfolg – der Umsatz lag 2024 bei fast 200 Millionen Euro – forciert das Unternehmen 2025 die Eröffnung neuer Boutiquen in den USA, Hongkong, China sowie in Großbritannien, den Niederlanden, Spanien und Frankreich.

Um das Erfolgsrezept besser zu verstehen, sprach FashionUnited mit CEO Michaël Azoulay über Ausbildung, die Weiterentwicklung des Verkäufer:innenberufs und die internationalen Expansionspläne von American Vintage.

American Vintage hat stark in den Bereich Ausbildung investiert. Wo steht die Marke heute?

Michaël Azoulay: Wir haben unsere eigene "Universität" gegründet – das AMV Camp. Dort bündeln wir viele Funktionen, insbesondere für den Einzelhandel, aber nicht ausschließlich. Auch im Business-to-Business-Bereich sind wir aktiv. Unsere Programme umfassen Merchandising, Produkt, Verkauf und Backoffice, mit allen Updates und Tools, die sowohl im Store als auch am Hauptsitz genutzt werden.

Wir haben eine Reihe digitaler Tools entwickelt, die den Teams helfen, Daten in Echtzeit zu nutzen und dadurch bessere Einblicke in ihr Geschäft zu gewinnen. Auch Recruiting, Recht und HR sind Teil des Campus. Es ist heute ein großer Standort, der sich ganz dem Handel und der Kundenerfahrung verschrieben hat. Wöchentlich bieten wir Masterclasses für verschiedene Berufsgruppen an. Unsere Devise ist kontinuierliches Lernen.

Die Marke beschäftigt inzwischen mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen. Welche großen Herausforderungen stellen sich einer so internationalen Marke wie American Vintage heute im Bereich Recruiting?

Es geht darum, den Zusammenhalt mit einem Unternehmen zu wahren, das wächst, sich entwickelt und strukturiert. Den Zusammenhalt zwischen der Verkaufsstelle, dem Außendienst und dem Hauptsitz mit den Werten eines Familienunternehmens zu wahren, das nicht von einem Finanzinvestor geleitet wird und gleichzeitig Geschäfte macht.

Wir müssen sehr gut im Management, in der Prognose und in der Entwicklung sein, aber in einem coolen und gleichzeitig anspruchsvollen Management. Das bedeutet: Wertschätzung und Anspruch zu wahren und die Entwicklung der Dinge zwischen den eintretenden und ausscheidenden Personen zu akzeptieren, nicht zu einem Unternehmen mit Grüppchen zu werden. Authentizität zu bewahren. Bisher ist uns das immer gelungen, vielleicht auch, weil wir ein Familienunternehmen geblieben sind, das sehr präsent ist. Es stimmt aber, dass es in der Entwicklung immer wieder Momente gibt, in denen es etwas mehr Spannungen, Deadlines, Dringlichkeit und Improvisation gibt.

Der Beruf des:der Verkaufsberater:in hat sich stark verändert. Wie sehen Sie diese Position?

Für mich beginnt alles hier. Ich habe damit angefangen und werde immer ein glühender Verfechter dieses Berufs sein, der aufgewertet werden muss. Ich bin 46 Jahre alt und als wir jung waren, haben wir alles gelernt, wenn wir in einem Geschäft gearbeitet haben: den Kontakt zu den Menschen, zum Produkt, Selbstvertrauen zu gewinnen, zu empfangen... Im Laufe der Jahre ist es aber etwas „aus der Mode“ gekommen. Im Allgemeinen ist die Arbeit in einer Boutique nicht einfach, [die Leute] wollen lieber in Büros arbeiten. Dabei beginnt das eigentliche Geschäft dort.

Es liegt uns am Herzen, das Geschäft von morgen neu zu denken, die Teams neu zu denken, die, wie ich hoffe, bereits jetzt besser informiert sind. Deshalb setzen wir stark auf die Ausbildung, um ihnen bewusst zu machen, dass diese Erfahrung, die im Geschäft beginnt, sie befreien und sie für ihre Zukunft entfalten wird. Natürlich muss man nicht sein ganzes Leben im Geschäft verbringen, weil das anstrengend ist, aber dort fängt es an. Zumal wir ihnen Zugang zu vielen Tools und Kenntnissen verschaffen, die sie auf die Zukunft vorbereiten, entweder um in der Lage zu sein, Filialnetze zu leiten, oder um je nach ihrer Sensibilität in Büros oder anderswo eingesetzt zu werden.

Shopmanager:innen von morgen können heute Menschen sein, die ein paar Jahre Wirtschaftsschule absolviert haben, denn das Geschäft von morgen wird immer stärker vernetzt und stärker auf Handelsmarketing ausgerichtet sein, mit Teams, die mehrere Sprachen sprechen und Zugang zu Informationen und damit zu Wissen haben. Wir werden Customer Relationship Management (CRM) haben, Events, es ist komplett. Mit einer solchen Dynamik könnte man sich sogar vorstellen, mehr Spaß im Geschäft als im Büro zu haben.

Wir müssen versuchen, die Sichtweise auf den Job der Verkäufer:innen zu verändern. Aber dafür braucht es auch Geschäfte, die vielleicht die Lieferung viel stärker auslagern, Platz freimachen und die Abläufe im Geschäft entlasten, um sich stärker auf das Kund:innenerlebnis, das Wissen und das Management zu konzentrieren.

Mehrere Eröffnungen sind in Europa sowie in China und den Vereinigten Staaten geplant. Welche Makroziele verfolgen Sie mit dieser Verdichtung?

Präsenz und Sichtbarkeit. Mit dieser Entwicklung werden wir versuchen, die Dinge zu verstetigen. Wir sind in einem Beruf tätig, in dem unsere Konkurrenten „Monster“ sind. Wir stehen im Wettbewerb mit Konzernen wie Inditex oder chinesischen Konzernen, die mit großer Leichtigkeit Zugang zu europäischen und anderen Konsument:innen haben. Damit wir Zugang zu chinesischen oder amerikanischen Konsument:innen haben, müssen wir die Welt wie ein Land betrachten. Nur so können wir den Kreativteams die Möglichkeit geben, größere Spielfelder zu haben und die Kreativität immer weiter zu verfolgen.

Wir stehen in direktem Kontakt mit den Konsument:innen und können es uns dadurch leisten, die Kreativität mit neuen Produkten, die wir ständig testen, immer weiter voranzutreiben und sie dann je nach Leistung in größerem Maßstab zu entwickeln.

Der Einzelhandel und die Expansion sind wie eine Bergbesteigung. Wenn man nicht aufsteigt, steigt man ab. Es gibt eine ewige Bewegung. Es gibt keinen Bruch oder Stillstand in der Entwicklung. Wir sind nicht in der Fast Fashion tätig, wir stehen nicht im Wettbewerb um Neuheiten, sondern wir stehen im Wettlauf und im Wettbewerb um Entwicklung, im Wettlauf um Kreativität, um neue Materialien, um die Entwicklung des Produkts, um die Entwicklung der Denkweise, denn wenn man nicht aufsteigt, geht man zurück.

Es ist diese Entwicklungsmentalität, die es zu bewahren gilt und die auch eine Herausforderung darstellt. Es geht darum, immer eine Mentalität in Bewegung zu haben. Das bedeutet nicht, dass man um der Entwicklung willen entwickelt, sondern dass man mit einer sehr sportlichen Mentalität wettbewerbsfähig und konkurrenzfähig bleiben kann.

Sie werden bald technische Produkte auf den Markt bringen, die dem Sport gewidmet sind. Wie wird sich die Marke in diesem bereits hart umkämpften Segment differenzieren?

Wir haben nicht den Wunsch, dies in großem Maßstab mit eigenen Geschäften zu tun. Wir wollen nur Abteilungen schaffen, die uns helfen, unseren Lifestyle zu entwickeln. Wir glauben, dass dies vollständig in die Welt der Marke passt, weil der Sport seit mehr als 15 Jahren im Unternehmen sehr präsent ist. Hier muss man jeden Tag eine sehr sportliche Einstellung haben. Nicht umsonst haben wir seit 15 Jahren einen Fitnessraum mit Trainer:innen, die unseren Mitarbeiter:innen die Möglichkeit geben, jeden Tag zu trainieren.

Mit [dieser neuen Linie] werden wir uns stärker auf technischere Produkte konzentrieren und gleichzeitig eine AMV-DNA, eine modischere Note, durch die Materialien, Farben oder Prints einbringen, etwas, das man bei den großen spezialisierten Marken, die eine größere Anzahl von Menschen ansprechen, nicht findet, weil dies ihr Kerngeschäft ist. Unser Kerngeschäft sind Strickwaren und Kollektionen, die sich weiterentwickeln.

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