Während der Session ‘Beyond Retail: The Operating System for Modern Brands’ auf dem World Retail Congress 2026 in Berlin stellte Henry Stupp einen strategischen Plan vor. Stupp ist President für EMEA und Indien bei der US-amerikanischen Authentic Brands Group. Der Plan beschreibt, wie Traditionsmarken in moderne, skalierbare Plattformen umgewandelt werden können.

Vor globalen Führungskräften:innen aus dem Einzelhandel argumentierte Stupp, dass die Zukunft der Branche nicht im traditionellen Geschäft, sondern in der anspruchsvollen Verwaltung von geistigem Eigentum liegt. Diese wird durch eine ‘Plattform der Möglichkeiten’ angetrieben.

Wertschöpfung durch kulturelle Inhalte

Im Kern des Authentic-Modells steht die Überzeugung, dass Inhalte den Handel vorantreiben. Stupp betonte, wie die Gruppe ihre riesigen Archive nutzt. Einige davon reichen über zwei Jahrhunderte zurück. Damit schafft sie kulturelle Momente, die bei den heutigen Konsumenten:innen Anklang finden.

Dieser Ansatz wurde durch den Elvis-Film von 2022 und die anschließende Dokumentation ‘Ed Sullivan’s Rock ‘n’ Roll Classics’ veranschaulicht. Diese machten das Erbe von Elvis Presley einer jüngeren Zielgruppe bekannt.

„Für jeden, der heute produziert, wird es immer schwieriger, Inhalte zu entwickeln“, bemerkte Stupp. „Wenn man Marken wie unsere erwirbt, die Jahrzehnte zurückreichen, schaffen diese Archive so viel Tradition und Wert. Wir sind in der Lage, diesen Wert freizusetzen und in die moderne Zeit zu übertragen.“

Diese Strategie geht über reines Marketing hinaus. ABG betreibt eine eigene Studioabteilung. Diese koproduziert Filme und Fernsehsendungen, die als langfristige Werbung für die Lifestyle- und Sportportfolios dienen. Stupp verriet, dass die kommende Amazon-Serie ‘The Greatest’ über Muhammad Ali als Hauptmotor für die Markenbegeisterung dienen wird. Dies wird die Produktentwicklung und die Einzelhandelspartnerschaften für das Ali-Erbe und die 2024 übernommene Marke Champion direkt beeinflussen.

Wiederaufbau einer maroden Infrastruktur

Ein wesentlicher Teil der Diskussion konzentrierte sich auf die ‘Wiedergeburt’ von Marken. Diese hatten unter mangelnden Investitionen oder einem fragmentierten Management gelitten. Stupp äußerte sich offen zu den Herausforderungen bei Ted Baker. ABG hatte die Marke nach einer Zeit finanzieller Instabilität übernommen.

Die Gruppe traf die strategische Entscheidung, die Marke auf ihre britischen Wurzeln zurückzuführen. Dazu gehörte auch der schwierige Schritt, unrentable physische Standorte zu schließen. Der Fokus liegt nun auf einem digital-orientierten, großhandelsgeführten Modell.

„Die Infrastruktur war leider sehr marode“, erklärte Stupp. „Wir mussten einige schwierige Entscheidungen treffen; die Geschäfte waren durchwachsen. Ein Drittel war profitabel, ein Drittel lief mäßig und ein Drittel machte Verluste.“ Durch die Konzentration auf eine ‘produktorientierte Strategie’ und die Entwicklung von fast 4.000 Artikeln (SKUs) jährlich allein für Herrenmode, wird die Marke in diesem Jahr voraussichtlich einen Umsatz von 800 Millionen Britischen Pfund erreichen. Dies geschieht trotz der reduzierten physischen Präsenz.

Der Erfolg von Juicy Couture bestätigt dieses Sanierungskonzept zusätzlich. Einst ein 20-Millionen-US-Dollar-Geschäft in Europa, wird erwartet, dass die Marke bis Ende 2026 einen Bruttowarenwert (GMV) von etwa 400 Millionen US-Dollar erwirtschaften wird. Stupp führte dieses Wachstum darauf zurück, dass man den Wurzeln der Marke Tribut zollt. Gleichzeitig wurden Vertrieb und Marketing für den aktuellen europäischen Markt modernisiert.

Lokalisierung und europäische Marktdynamik

Für das europäische Führungspublikum betonte Stupp, dass ein ‘One-Size-Fits-All’-Ansatz nicht mehr tragbar ist. ABG nutzt eine Datenbank mit 250 Millionen Konsumenten:innendateien. Damit werden Kernzielgruppen identifiziert und Querverweise erstellt. Dies ermöglicht regionale Unterschiede bei der Passform der Produkte und im Marketington.

„Wir haben gelernt, dass ‘Copy and Paste’ nicht mehr ausreicht. Durch unsere Partner:innen können wir uns für jeden Markt anders positionieren und unterschiedliche Produktniveaus entwickeln. Die Passform in Europa ist ganz anders als in Amerika.“

Strategische partnerschaften: Gemeinsame überzeugung statt reiner regalfläche

Da der Einzelhandel wettbewerbsintensiver wird, forderte Stupp eine Veränderung in der Beziehung zwischen Markeninhabern:innen und Einzelhändlern:innen. Er betonte, dass die Wiedereinführung oder Skalierung einer Marke ‘Geduld und eine gemeinsame Überzeugung’ erfordert.

„Wir möchten, dass die Einzelhändler:innen die Überzeugungen mit uns teilen und uns eine wirklich ehrliche Chance geben“, schloss Stupp. „Es dauert mehrere Saisons, bis die Größen, die Passform und die Preisarchitektur stimmen.“

Der Ölpreisschock infolge des Iran-Kriegs hat die Inflationsrate in Deutschland Richtung Drei-Prozent-Marke getrieben. Waren und Dienstleistungen waren im April 2,9 Prozent teurer als ein Jahr zuvor, wie das Statistische Bundesamt auf Basis vorläufiger Daten errechnet hat. So hoch war die Inflation zuletzt im Januar 2024, über drei Prozent lag die Rate zuletzt im Dezember 2023 mit 3,7 Prozent.

Der Krieg im Nahen Osten hat Energie hierzulande kräftig verteuert. Haushaltsenergie und Sprit kosteten im April satte 10,1 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Schon im März hatte sich Energie in Deutschland erstmals seit Dezember 2023 verteuert und das rasant um 7,2 Prozent, die Inflation zog insgesamt auf 2,7 Prozent an. Von März auf April des laufenden Jahres zogen die Verbraucher:innenpreise nach Angaben der Statistiker:innen insgesamt um 0,6 Prozent an.

„Im April ist die Inflation nur wegen höherer Energiepreise gestiegen“, ordnete Commerzbank -Chefvolkswirt Jörg Krämer ein. „Aber Umfragen zeigen, dass die Unternehmen rasch auf die Verteuerung der Energie reagieren und bald auch die Preise für andere Waren und Dienstleistungen deutlich anheben werden.“

Viele Menschen schränken sich wegen hoher Preise ein

Je höher die Inflationsrate, umso weniger können sich Verbraucher:innen für einen Euro leisten. In Umfragen sagen schon jetzt viele Menschen, dass sie kaum die laufenden Kosten für das tägliche Leben aufbringen können und Rücklagen aufgebraucht seien.

In einer Forsa-Umfrage im Auftrag von RTL/ntv gaben 58 Prozent der Befragten an, sie hätten sich zuletzt im Alltag eingeschränkt. Besonders häufig sparen demnach Jüngere unter 30 Jahren sowie Menschen mit geringerem Einkommen. In der repräsentativen Umfrage wurden 1.005 Menschen am 24. und 27. April 2026 befragt.

Was bringt der "Tankrabatt"?

Für etwas Entlastung versucht die Bundesregierung zu sorgen: Die Steuern auf Diesel und Benzin werden vom 1. Mai bis 30. Juni um rund 17 Cent brutto pro Liter gesenkt. Die Mineralölwirtschaft hat angekündigt, dies an die Autofahrer weiterzugeben - manche bezweifeln das. Ökonom:innen glauben nicht, dass dieser "Tankrabatt" die Spritpreise nachhaltig senken wird. Zudem kommt er nur denjenigen zugute, die ein Fahrzeug mit Verbrennermotor fahren.

Volkswirt:innen erwarten deutlich steigende Inflationsrate 2026

Noch vor dem Iran-Krieg rechneten Volkswirte damit, dass die Inflationsrate in Deutschland dieses Jahr knapp über der Zwei-Prozent-Marke landen wird - ähnlich wie 2024 und 2025 mit je 2,2 Prozent. Doch diese Prognosen sind längst Makulatur. Inzwischen erwarten führende Wirtschaftsforschungsinstitute, dass die Teuerungsrate im laufenden Jahr auf durchschnittlich 2,8 Prozent und 2027 auf 2,9 Prozent steigen wird.

Das wäre zwar noch weit unter dem Rekord für das wiedervereinigte Deutschland von 6,9 Prozent Inflation während des Ukraine-Krieges 2022. Doch auch die damaligen Preissteigerungen wirken bis heute nach, denn viele Waren haben sich dauerhaft verteuert.

Die italienische Modekonzern Giorgio Armani SpA musste im Geschäftsjahr 2025 Einbußen beim Umsatz hinnehmen. Gleichzeitig konnte das Unternehmen allerdings sein Ergebnis steigern.

Im vergangenen Jahr belief sich der Konzernumsatz auf 2,19 Milliarden Euro. Das entsprach einem Rückgang um 4,6 Prozent gegenüber 2024. Auf organischer Basis sanken die Erlöse um 2,8 Prozent.

Im eigenen Einzelhandel stieg der Umsatz währungsbereinigt um zwei Prozent, im Großhandelsgeschäft schrumpfte er allerdings um sieben Prozent. Die Einbußen spiegelten „vor allem den Rückgang der Großhandelsbestellungen und die verständliche Vorsicht der Vertriebspartner im allgemeinen Marktumfeld wider“, teilte der Konzern mit.

Der operative Gewinn steigt um zwei Prozent

Bei der operativen Rentabilität machte die Unternehmensgruppe hingegen Fortschritte. Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) wuchs um 3,2 Prozent auf 152,7 Millionen Euro, der operative Gewinn (EBIT) erhöhte sich um zwei Prozent auf 52,6 Millionen Euro.

Das Unternehmen bekräftigte zudem seine solide Finanzlage. Laut einer Mitteilung beläuft sich das Eigenkapital auf rund zwei Milliarden Euro, die liquiden Mittel betragen rund 600 Millionen Euro.

Der Konzern will die Prinzipien seines verstorbenen Gründers bewahren

CEO Giuseppe Marsocci zog die Bilanz eines für den Konzern außergewöhnlichen Jahres. „Im Jahr 2025 haben wir nicht nur das 50. Gründungsjubiläum des Unternehmens erlebt, sondern leider auch den Tod unseres Gründers“, erklärte er in einem Statement. „Wir haben weiterhin bestmöglich im Sinne der von Herrn Armani vorgegebenen strategischen Linie gehandelt. Unsere Perspektive ist langfristig auf die Gruppe ausgerichtet und nicht auf die unmittelbare Maximierung des Gewinns.“

Der Konzernchef verwies zudem auf die aktuellen Unsicherheiten. „Wir beobachten und bewerten den Markt derzeit mit größter Aufmerksamkeit“, so Marsocci. „Wir stehen möglicherweise vor einem strukturellen Wandel in der Herangehensweise aktueller und potenzieller Verbraucher:innen an Luxus und Mode. Diesen müssen wir unbedingt berücksichtigen.“

Für die kommenden Monate zeigte sich das Management zuversichtlich. „Heute mehr denn je spiegelt sich die Identität des Unternehmens und der Marke in den Gründungsprinzipien wider, die Herr Armani in seinem unternehmerischen Testament festgelegt hat“, betonte Marsocci. „Diese Werte sind in seinem Modell von Schönheit und zeitloser, diskreter Eleganz verwurzelt. Zusammen mit der Idee eines soliden und umsichtigen Unternehmens sind sie heute äußerst aktuell, wenn nicht sogar relevanter als je zuvor.“

Starke Eckzahlen von Adidas haben die Aktie des Sportartikelherstellers am Mittwoch mit deutlichen Gewinnen an die Spitze des Leitindex katapultiert.

Um die Mittagszeit legte sie im leicht schwächeren Dax um knapp 7 Prozent auf 147,30 Euro zu. Zum Handelsstart noch hatte sie bei zeitweise 149,25 Euro den höchsten Stand seit Anfang März erreicht.

Allgemein aber sieht es für Adidas weiterhin eher mau aus. Mit Blick auf den Jahresbeginn steht immer noch ein Minus von fast 13 Prozent zu Buche. Seit Beginn des Abwärtstrends Mitte Februar 2025 beläuft sich der Verlust auf 44 Prozent.

Analyst Richard Edwards von der US-Bank Goldman Sachs rechnet angesichts der nur bestätigten Jahresziele zwar nicht mit Änderungen an den Marktschätzungen, lobte aber überraschend starke operative Ergebnis von Adidas im ersten Quartal. Dieses sei durch das währungsbereinigte Umsatzwachstum noch zusätzlich untermauert worden.

Allerdings, so schränkte Piral Dadhania von der kanadischen Bank RBC ein, sei das Erlöswachstum ungleich verteilt gewesen und gerade im Schuhbereich nur gering ausgefallen. Während die Umsätze in dieser Kategorie auf vergleichbarer Basis nur um 4 Prozent gestiegen seien, habe der Anstieg im Bereich Bekleidung etwa bei 31 Prozent gelegen. Dort hätten prozentual zweistelligen Zuwachsraten in den Bereichen Fußball, Laufen, Training, Motorsport und Originals die Erlöse angetrieben.

Womöglich könnte sich nach dem starken ersten Quartal die Debatte zu Adidas unter den Investoren nun in eine konstruktivere Richtung verschieben, schrieb Jefferies-Analyst James Grzinic, der das Papier mit "Buy" und einem Kursziel von 190 Euro bewertet.

Positiv hob er vor allem die Robustheit des Unternehmens hervor, die belegt werde durch die Wachstumsdynamik, die Widerstandsfähigkeit der Bruttomarge trotz hoher Zölle und Wechselkursbelastungen sowie durch die Kostenkontrolle.

„Wir müssen aber möglicherweise bis zum dritten Quartal warten, um einen klareren, nicht Event-getriebenen Eindruck von der Markenbeliebtheit von Adidas zu erhalten“, schränkte er ein. Zuvor könnte sich aber bereits deutlicher abzeichnen, inwieweit die jüngsten Neuheiten, insbesondere die Laufschuhe Hyperboost und Adizero Adios Pro Evo 3, das Risiko der fortschreitenden Marktreife des Terrace-Segments mindern können.

Skeptiker:innen könnten indes einen Teil der starken Geschäftsentwicklung aber auch auf vorübergehende Verkaufseffekte wegen der in diesem Jahr anstehenden Fußball-WM zurückführen, ist sich Grzinic bewusst. Außerdem dürfte auch der weitere Aufbau der Lagerbestände genauer unter die Lupe genommen werden, obwohl die Lieferketten-Unsicherheiten ihm zufolge eine frühzeitige Beschaffung von Produkten rechtfertigen.

Der spanische Mode- und Kosmetikkonzern Puig hat am Dienstag seine Resultate für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026 vorgelegt. Demnach wurde die Entwicklung des Unternehmens zuletzt besonders durch ungünstige Wechselkursveränderungen belastet.

Im Zeitraum von Januar bis März belief sich der Konzernumsatz der Muttergesellschaft von Marken wie Carolina Herrera, Nina Ricci, Paco Rabanne, Jean Paul Gaultier und Dries Van Noten auf insgesamt 1,22 Milliarden Euro. Damit übertraf er das Niveau des Vorjahresquartals lediglich um 0,8 Prozent.

Die negativen Währungseffekte bezifferte das Management auf vier Prozentpunkte. Auf vergleichbarer Basis und bei konstanten Wechselkursen sei der Umsatz um 4,7 Prozent gestiegen, heißt es in einer Mitteilung.

CEO Jose Manuel Albesa hob die positive Gesamtentwicklung hervor. „Erneut hat Puig ein solides erstes Quartal verzeichnet und den Premium-Beauty-Markt übertroffen. Das ist uns in den letzten fünf Jahren gelungen, einschließlich der letzten acht Quartale als börsennotiertes Unternehmen“, erklärte er in einem Statement. „Unsere Resultate sind besonders bedeutsam, wenn man die anspruchsvolle Vergleichsbasis in unserem umsatzstärksten Segment Düfte und Mode berücksichtigt.“ Alle Regionen hätten „zum Wachstum auf vergleichbarer Basis und bei konstanten Wechselkursen beigetragen“, betonte Albesa. Besonders stark sei der Impuls im asiatisch-pazifischen Raum gewesen.

In Asien steigert der Konzern seinen Umsatz um fast 18 Prozent

Im ersten Quartal belief sich der Umsatz in der Sparte Düfte und Mode auf 897,2 Millionen Euro. Damit blieb er gegenüber dem Vorjahreszeitraum nahezu unverändert. Zulegen konnte die Kategorie Make-up mit einem Plus von 3,3 Prozent auf 170,8 Millionen Euro. Im Hautpflege-Segment legten die Erlöse um 2,1 Prozent auf 147,3 Millionen Euro zu.

In der wichtigsten Marktregion EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, stieg der Konzernumsatz um 1,9 Prozent auf 655,9 Millionen Euro, in Amerika ging er hingegen aufgrund negativer Währungseffekte um fünf Prozent auf 428,3 Millionen Euro zurück. Im asiatisch-pazifischen Raum erzielte die Unternehmensgruppe ein Plus von 17,9 Prozent auf 131 Millionen Euro.

Die Fusionsgespräche mit Estée Lauder gehen weiter

Das Management bestätigte zudem seine Jahresprognosen. Erwartet wird somit weiterhin ein solides Umsatzwachstum auf vergleichbarer Basis und bei konstanten Wechselkursen. Die bereinigte Marge des Ergebnisses vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) soll trotz gestiegener Kosten das Vorjahresniveau von 20,7 Prozent erreichen.

Der Konzern erklärte außerdem, dass in den laufenden Gesprächen über eine mögliche Fusion mit dem US-Konzern The Estée Lauder Companies Inc. noch keine Entscheidungen getroffen worden seien.

Wegen der weltweiten Krisen wollen die Unternehmen in Deutschland nach Angaben des Ifo-Instituts mehr Stellen abbauen. Das entsprechende Beschäftigungsbarometer sank im März um mehr als zwei Punkte auf den niedrigsten Wert seit fast sechs Jahren, wie das Institut in München mitteilte. „Die geopolitische Unsicherheit greift auf die Personalplanungen der Unternehmen über“, sagte der Leiter der Ifo-Umfragen, Klaus Wohlrabe. „Es werden mehr Arbeitsplätze ab- als aufgebaut.“

Vor allem der ungelöste Konflikt im Nahen Osten belastet die Weltwirtschaft erheblich. Ein Ende der fast vollständigen Blockade der Straße von Hormus, die von zentraler Bedeutung für die Ölversorgung ist, ist nicht abzusehen. In der Folge sind die Energiepreise enorm gestiegen und Lieferketten unterbrochen. Zuvor hatte bereits das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sich pessimistisch geäußert.

Kaum eine Branche bleibe vom Arbeitsplatzabbau verschont, hieß es weiter. So haben sich das Barometer für die Arbeitsmarktsituation in der Industrie verschlechtert, ebenso im Groß- und Einzelhandel. Bei den Dienstleistern sank der entsprechende Indikator auf den niedrigsten Stand seit Beginn der Corona-Krise.

Der Logistik machen gestiegenen Kosten zu schaffen. Auch im Tourismus würden Arbeitsplätze abgebaut. „Eine nachhaltige Entspannung am Arbeitsmarkt ist erst zu erwarten, wenn die Unsicherheiten deutlich nachlassen“, sagte Wohlrabe.

In einer Zeit der Neuausrichtung für den reinen E-Commerce-Sektor lässt der britische Modehändler Asos seine Turnaround-Phase hinter sich. Das Unternehmen implementiert eine ‘neue kommerzielle Logik’, die Wachstum von starken Rabatten entkoppeln soll. Auf dem World Retail Congress in Berlin erläuterte José Antonio Ramos Calamonte, Chief Executive Officer (CEO) von Asos, die neue Strategie. Er erklärte, wie der britische Modegigant KI-gestützte Personalisierung und ein neu gestaltetes Treueprogramm nutzt, um die langfristige Rentabilität zu sichern.

Weg von der Rabattfalle

Seit er 2022 die Leitung übernommen hat, leitet Ramos Calamonte eine rigorose Transformation. Diese zielt darauf ab, die ‘Achterbahneffekte’ der Zeit nach der Pandemie zu bewältigen. Die zentrale Herausforderung besteht darin, sich von einem Geschäftsmodell zu lösen, das stark auf überschüssige Lagerbestände und Performance-Marketing zur Volumensteigerung setzte.

„Wir kommen aus einer Zeit mit viel Wachstum, aber nicht unbedingt nachhaltigem, gewinnbringendem Wachstum“, bemerkte Ramos Calamonte. Die neue Strategie konzentriert sich auf die ‘Produkthoheit’. Es geht darum, das richtige Inventar zur richtigen Zeit auf den Markt zu bringen, um den Verkauf zum vollen Preis zu fördern. Er nannte eine kürzliche Zusammenarbeit mit Adidas als Vorbild für die zukünftige Expansion. Diese war innerhalb von Tagen ohne jegliche Rabatte ausverkauft. „Es geht nicht darum, Wunderwaffen oder magische Lösungen zu finden. Es geht darum, unseren Weg in diese Richtung fortzusetzen.“

Loyalität durch Erlebnis neu definieren

Ein Eckpfeiler dieses Übergangs ist ‘Asos World’. Das Treueprogramm verzichtet bewusst auf das branchenübliche Punkte-für-Rabatte-Modell. Trotz anfänglicher interner Skepsis verzeichnet das Programm eine hohe Beteiligung. Es hat 3,5 Millionen Mitglieder in Großbritannien und eine 20-prozentige Akzeptanz in kürzlich eingeführten Märkten wie Deutschland und den USA.

Das Programm konzentriert sich auf den frühzeitigen Zugang zu exklusiven Kollektionen und realen Erlebnissen. Laut Ramos Calamonte haben Top-Mitglieder ihren Konsum um neun bis 20 Prozent gesteigert.

„Wenn unsere Geschichte für die Verbraucher:innen von den besten Produkten und Erlebnissen handelt, wir dann aber 20 Prozent Rabatt geben, ist das nicht in dieses Erlebnis integriert. Wir haben uns nicht für traditionelle Rabattmechanismen entschieden, denn das ist nicht, was sie wollen.“

KI und Ultra-Personalisierung

Für einen primär digitalen Händler ist die Integration von Künstliche Intelligenz (KI) nicht mehr optional, sondern grundlegend. Asos berichtete, dass 15 Prozent des Codes inzwischen von KI geschrieben werden. 20 Prozent der Kaufentscheidungen und 50 Prozent der Interaktionen im Kundschaftsservice werden durch automatisierte Systeme verwaltet.

Der strategische Fokus für 2026 und darüber hinaus liegt jedoch auf der ‘Ultra-Personalisierung’. Ziel ist es, für alle Konsument:innen eine einzigartige Storefront zu schaffen. KI soll Outfits auf der Grundlage früherer Käufe vorschlagen, zum Beispiel ein neu gekauftes Kleid mit den passenden Accessoires für einen bestimmten Anlass kombinieren. Dieses Maß an Relevanz wird als Haupttreiber angesehen, um die verbleibenden 70 Prozent des Einzelhandelsmarktes zu erschließen, der in den großen europäischen Gebieten immer noch offline ist.

Retouren durch Eigenverantwortung der Verbraucher:innen bewältigen

Retouren bleiben ein ständiger Reibungspunkt für den europäischen Modehandel. Dies gilt insbesondere unter den sich wandelnden Nachhaltigkeitserwartungen der EU. Anstatt sich ausschließlich auf logistische Optimierungen zu verlassen, hat Asos eine Politik der ‘radikalen Transparenz’ in Bezug auf das Verbraucher:innenverhalten eingeführt.

Der Händler teilt den Kund:innen nun ihre individuellen Retourenquoten mit. „Eines der besten Dinge, die wir getan haben, ist, die Macht an die Verbraucher:innen zurückzugeben“, sagte Ramos. „Wir sagen: ‚Liebe:r Verbraucher:in, das ist Ihre tatsächliche Retourenquote. Jetzt sehen Sie sie.‘ Diese Transparenz war das wirksamste Instrument, weil sie sich nun für ihr Handeln verantwortlich fühlen.“

Wichtige Erkenntnisse für Führungskräfte:

Operative Neuausrichtung:

Asos vollzieht den Übergang von einem Modell mit hohen Lagerbeständen und Werbeaktionen zu einer disziplinierten kommerziellen Strategie. Der Fokus liegt auf Verkäufen zum vollen Preis und Produkthoheit.

Nicht-transaktionale Loyalität:

Das ‘Asos World’-Programm priorisiert exklusiven Zugang und Erlebnisse gegenüber traditionellen Rabattmechanismen. Dies führt zu einem erhöhten Konsum bei Top-Mitgliedern ohne Margenverluste.

Radikale Transparenz:

Das Teilen individueller Retourendaten mit den Kund:innen hat sich als wirksamer bei der Reduzierung der Retourenquoten erwiesen als strafende Maßnahmen. Es überträgt den Verbraucher:innen die Verantwortung für ihr Einkaufsverhalten.

Der Sportartikelhersteller Adidas hat im ersten Quartal dem Gegenwind durch Zölle und dem starken Euro getrotzt und besser abgeschnitten als erwartet. Der Nike-Konkurrent legte bei Umsatz und Gewinn deutlich zu und bestätigte seine Prognose. Die Aktie legte am frühen Vormittag deutlich zu.

So stieg der Umsatz um gut 7 Prozent auf rund 6,6 Milliarden Euro, wie das Unternehmen am Mittwoch in Herzogenaurach mitteilte. Währungsbereinigt erzielte Adidas ein Wachstum von 14 Prozent. Der starke Euro belastete den Umsatz mit rund 350 Millionen Euro. Währungsbereinigt legte Adidas in allen Regionen prozentual zweistellig zu – mit Ausnahme von Europa, wo ein Plus von 6 Prozent verbucht wurde.

Die Aktie legte im frühen Handel um fast sieben Prozent zu. Das Papier ist dabei in der letzten Zeit schlecht gelaufen. 2026 kommt die Aktie bislang bereits wieder auf ein Minus von rund 13 Prozent, auf 12 Monate gesehen hat der Kurs fast ein Drittel verloren. Analysten lobten die Zahlen. Adidas profitiere von einer gesunden Dynamik bei Marke und Umsatz, was in einem herausfordernden und sich fragmentierenden Sportbekleidungsmarkt zunehmend selten sei, notierte Analyst Piral Dadhania von der kanadischen Bank RBC.

Der eigene Einzelhandel bleibt Wachstumsmotor

Eine robuste Nachfrage verzeichnete das Unternehmen insbesondere in seinen eigenen Verkaufskanälen. Dagegen fiel das Plus im Großhandel schwächer aus – da der Einzelhandel derzeit wegen des unsicheren Konsumumfeldes verstärkt auf Rabatte setzt, verkauft Adidas eigenen Angaben zufolge aktuell keine „übermäßigen Mengen“ an seine Partner, um die Preisnachlässe unter Kontrolle zu behalten. Dies gilt speziell für das Lifestyle-Segment. „Wir hoffen natürlich, dass sich das Umfeld stabilisiert und sich die Rabatte normalisieren, aber das liegt leider nicht in unserer Hand“, erklärte Konzernchef Bjørn Gulden.

Das Betriebsergebnis stieg trotz Gegenwind durch Währungseffekte und Zöllen um 15,5 Prozent auf 705 Millionen Euro. Analysten hatten sowohl bei Umsatz als auch operativem Ergebnis mit weniger gerechnet. Der auf die Anteilseigner entfallende Gewinn verbesserte sich um 12,6 Prozent auf 482 Millionen Euro.

Adidas hofft auf die Fußball-WM

An seiner Prognose hielt Adidas fest. Im laufenden Jahr soll der Umsatz währungsbereinigt im hohen einstelligen Prozentbereich steigen. In absoluten Zahlen wäre dies ein Plus von rund 2 Milliarden Euro. 2025 waren die Erlöse der Marke Adidas währungsbereinigt um 13 Prozent auf 24,8 Milliarden Euro gestiegen. Das Betriebsergebnis soll sich von knapp 2,1 Milliarden auf rund 2,3 Milliarden Euro verbessern. Allerdings dürften Zölle und Währungseffekte den Gewinn mit 400 Millionen Euro belasten.

Rückenwind erhofft sich Adidas dabei von der Fußballweltmeisterschaft der Männer in den USA, Kanada und Mexiko in diesem Sommer. „Trotz vieler Liefer- und Transportprobleme haben wir den Großteil der Produkte in den Märkten und freuen uns auf ein fantastisches Event, das für uns großartig werden wird“, so Gulden.

Der schwedische Sportswear-Anbieter Björn Borg AB hat das stärkste erste Quartal in der Unternehmensgeschichte verzeichnet. Sowohl beim Nettoumsatz als auch beim Betriebsergebnis seien Rekordwerte erzielt worden, teilte das Unternehmen am Mittwoch mit. Die Gruppe erlebte eine anhaltende Dynamik in der Kategorie Sportbekleidung und konnte nun in 15 aufeinanderfolgenden Quartalen zweistellige Zuwächse in diesem Bereich melden.

Im Zeitraum vom 1. Januar bis 31. März belief sich der Konzernumsatz auf 300,6 Millionen Schwedische Kronen (27,7 Millionen Euro), was einer Steigerung um 7,3 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal entsprach. Währungsbereinigt wuchsen die Erlöse um 10,9 Prozent.

Das Betriebsergebnis legte um 37 Prozent auf 46,9 Millionen Schwedische Kronen zu. Die Bruttogewinnmarge verbesserte sich von 49,9 Prozent auf 54 Prozent. Diese Entwicklung wird auf frühere Lieferungen bei Unterwäsche und Sportbekleidung zurückgeführt, die mehr Zeit für den Abverkauf auf der Verkaufsfläche ermöglichten. Der Nettogewinn nach Steuern belief sich auf 36,9 Millionen Schwedische Kronen (3,4 Millionen Euro). Der Gewinn pro Aktie erreichte 1,47 Schwedische Kronen.

Das Großhandelsgeschäft bleibt Wachstumsmotor

In der Kategorie Unterwäsche, die nach wie vor der größte Produktbereich der Gruppe ist, wuchs der Quartalsumsatz um 15 Prozent auf 140,3 Millionen Schwedische Kronen. Positiv entwickelte sich auch das Segment Sportbekleidung mit einem Plus von zwölf Prozent auf 90,4 Millionen Schwedische Kronen. In anderen Bereichen stand die Gruppe jedoch vor Herausforderungen: Die Erlöse mit Schuhen gingen um 20 Prozent auf 35,4 Millionen Schwedische Kronen zurück, die Kategorie Taschen meldete ein Minus von 19 Prozent auf 11,7 Millionen Schwedische Kronen. Der Gesamtumsatz mit anderen Produkten wie Bademode und Socken stieg um 14 Prozent.

Unter den Vertriebskanälen bleibt das Großhandelsgeschäft der größte Umsatzbringer. Es wuchs um elf Prozent auf 233,6 Millionen Schwedische Kronen. Innerhalb dieses Kanals verzeichneten E-Tailer ein besonders starkes Wachstum um 20 Prozent. Im eigenen Einzelhandel fielen die Resultate durchwachsen aus: Während der eigene E-Commerce um zwei Prozent auf 52,5 Millionen Schwedische Kronen wuchs, sanken die Umsätze in den eigenen Stores um 29 Prozent auf 13,1 Millionen Schwedische Kronen. Diese Einbußen waren nach Angaben des Unternehmens größtenteils auf die strategische Schließung von zwei unrentablen Standorten zurückzuführen. Auf vergleichbarer Basis belief sich der Rückgang auf acht Prozent.

Im „strategischen Wachstumsmarkt“ Deutschland steigt der Umsatz um 38 Prozent

Geografisch betrachtet wuchs der schwedische Markt um drei Prozent auf 104,6 Millionen Schwedische Kronen. Dieser Anstieg wurde hauptsächlich durch den eigenen E-Commerce getragen. Deutschland, das vom Management als strategischer Wachstumsmarkt gesehen wird, lieferte robuste Zahlen mit einem Umsatzanstieg um 38 Prozent. Auch Finnland und Dänemark meldeten starke Ergebnisse mit Zuwächsen von 27 Prozent beziehungsweise 67 Prozent. Die Niederlande und Belgien verzeichneten hingegen Umsatzrückgänge um neun Prozent beziehungsweise 14 Prozent.

CEO Henrik Bunge bekräftigte, dass die Gruppe ihre strategische Ausrichtung für 2026 beibehalten werde. Der Fokus liege auf profitablem Wachstum bei Sportbekleidung und Schuhen sowie im E-Commerce und auf dem deutschen Markt. Bunge räumte ein, dass die Geschäfte mit Schuhen und der eigene E-Commerce derzeit etwas unter den internen Planungen lägen. Maßnahmen zur Verbesserung dieser Bereiche seien aber bereits angelaufen.

Die Deutsche Fußball Liga (DFL) kann sich von Adidas bis zu 100 Millionen Euro leihen. Der Sportartikelhersteller stellt dem Ligaverband dafür einen entsprechenden Darlehensrahmen zur Verfügung. Eine Vereinbarung darüber hat das Präsidium nach DFL-Angaben einstimmig verabschiedet. Damit das Geld fließen kann, muss die Mitgliederversammlung zustimmen.

Vereinbart ist zudem, dass Adidas bis mindestens 2034 den offiziellen Spielball des deutschen Profifußballs stellt. Der ursprünglich ab der Saison 2026/27 bis 2029/30 geschlossene Vertrag wird vorzeitig um vier Jahre verlängert, heißt es in einer Mitteilung.

Wird das Darlehen in Anspruch genommen, soll das Geld für Maßnahmen der Medienvermarktung genutzt werden. Zuvor war mehrfach das Vorhaben gescheitert, über einen Investorenprozess Geld einzunehmen – vor allem am Widerstand der Fans. Das Geld von Adidas würde nicht an die einzelnen Clubs gehen.

Für die Rückzahlung des Darlehens können die Einnahmen aus der Lizenzierung des Spielballs verrechnet werden. „Das Finanzierungsmodell bietet in gesamtwirtschaftlich dynamischen Zeiten eine wichtige Option, in das Wachstum der Bundesligen zu investieren“, sagte Ligapräsident Hans-Joachim Watzke. Bjørn Gulden, CEO der Adidas AG, bezeichnete die Vereinbarung als „neue Dimension“.

Der Südtiroler Sportartikelkonzern Oberalp-Gruppe hat am Dienstag Vertriebspartnerschaften mit zwei weiteren Marken verkündet. Dabei handelt es sich um den US-amerikanische Schlägersport-Spezialisten Diadem und Blackroll aus der Schweiz, einen Anbieter von Fitness- und Regenerationsprodukten.

Die in Bolzano ansässige Unternehmensgruppe, zu der die Bergsport-Marken Salewa, Dynafit, Pomoca, Wild Country, Evolv und LaMunt gehören, wird demnach im Rahmen einer auf zwanzig Jahre ausgelegten Vereinbarung mit Diadem den Vertrieb des Labels in zwanzig europäischen Ländern übernehmen. Dazu zählen unter anderem Deutschland, Italien, Spanien, Polen und Norwegen.

„Die langfristige Partnerschaft mit Diadem stellt einen wesentlichen Bestandteil unserer Idee dar, eine stabile und dauerhafte Präsenz in Europa für Marken aus Übersee aufzubauen und zugleich stark wachsende Trend-Sportarten wie Tennis und Pickleball weiter zu stärken“, erläuterte Michele Rossi, der General Manager Distributed Brands bei der Oberalp-Gruppe, in einem Statement.

Im Rahmen der vorerst bis 2030 befristeten Zusammenarbeit mit Blackroll wird der Konzern nach eigenen Angaben „für den exklusiven Vertrieb in Sportgeschäften, Fitnesshallen und Behandlungszentren sowie für den E-Commerce in Italien verantwortlich sein“.

Vor den nun verkündeten Vereinbarungen war die Oberalp-Gruppe bereits für den regionalen Vertrieb von neun internationalen Marken verantwortlich, darunter Under Armour und Fischer. Neu an den jüngsten beiden Partnerschaften ist nach Angaben des Konzerns, dass diese „alle Vertriebskanäle einschließlich des E-Commerce“ umfassen.

Oberalp-CEO Christoph Engl erläuterte die Hintergründe des Geschäftsmodells. „In den letzten Jahren haben wir uns von einem professionellen Vertriebspartner zu einem Markenentwickler auch für Marken entwickelt, die nicht in unserem Eigentum sind, aber gut zu unserer Unternehmensausrichtung passen“, erklärte er in einem Statement. „Wir wählen unsere Partnermarken mit Bedacht aus – Anfragen gibt es ja viele.“

In einer Keynote auf dem World Retail Congress in Berlin erläuterte Clare Waight Keller, Kreativdirektorin von Uniqlo, wie der japanische Einzelhandelsriese seine schnelle globale Expansion mit einem strengen, technologiegetriebenen Ansatz in der Produktentwicklung in Einklang bringt. Waight Keller war zuvor in kreativen Führungspositionen bei den Luxusmodehäusern Givenchy, Chloé und Pringle of Scotland tätig. Sie betonte, dass ihr Wechsel in den Massenmarkt von der Bewunderung für die ‚elegante, einfache, präzise und fokussierte‘ Philosophie des japanischen Designs angetrieben wurde.

Die Ernennung von Waight Keller zur ersten offiziell benannten Kreativdirektorin von Uniqlo markierte seinerzeit einen bedeutenden Wandel für das gründergeführte Unternehmen. Sie merkte an, dass sich Luxusdesign oft durch die Anprobe von Mustergrößen auf die Ideologie eines einzigen Körpertyps konzentriert. Uniqlo hingegen verfolge einen demokratischen Ansatz, der ein sogenanntes „globales Fitting“ umfasst. Dabei werden Kollektionen in allen Größen von Double-Extra-Small bis Triple-Extra-Large verfeinert, um sicherzustellen, dass das Produkt in der realen Welt seine Integrität behält.

Wissenschaftliche Präzision in der Stoffinnovation

Eine zentrale Säule der Roadmap von Uniqlo bis 2030 ist der Fokus auf technische Exzellenz. Waight Keller erklärte, dass das Unternehmen mit einem zweijährigen Vorlauf an der Stoffentwicklung arbeitet und dabei mit Wissenschaftler:innen in spezialisierten japanischen Webereien kooperiert. Dieser langfristige Ansatz ermöglicht es dem Einzelhändler, über klassische Materialien wie Seide und Kaschmir hinauszugehen und stattdessen Hochleistungstextilien zu entwickeln, die die Kategorie „LifeWear“ definieren.

„Ich arbeite wirklich mit Technolog:innen zusammen“, so Waight Keller. Damit unterstrich sie den Wandel von rein ästhetischem Design hin zu einem multidisziplinären Ansatz, der Wissenschaft und Stil verbindet. Dieser Fokus auf Innovation ist ein wesentlicher Treiber für die starke finanzielle Entwicklung des Unternehmens. Aktuelle Daten zeigen ein halbjährliches Umsatzwachstum von fast 15 Prozent, während der Nettogewinn um 20 Prozent gestiegen ist. Das Unternehmen befindet sich damit auf dem Weg, unter der Vision seines Gründers Tadashi Yanai zu einem Konzern mit einem Wert von 25 Milliarden US-Dollar zu wachsen.

Gleichgewicht zwischen Tradition und veränderten Kundenbedürfnissen

Im Panel „Winning Customers Today“ sprach Waight Keller über die Bedeutung des disziplinierten Modells der Kapselkollektionen. Die Marke verfolgt ein sorgfältig kuratiertes Sortiment, das häufig auf etwa 30 bis 38 Schlüsselstücke begrenzt ist. Dadurch bleibt der Fokus konsequent auf Relevanz für die Konsument:innen gerichtet. Diese Strategie vermeidet das oft hektische Tempo der High Fashion und stellt stattdessen Präzision und kommerzielle Nachhaltigkeit über kurzfristige Trends.

Waight Keller betonte zudem, dass die Entwicklung von Uniqlo C sowie der Ausbau der Herrenmode auf einem kontinuierlichen Verfeinerungsprozess basieren. Ihr Verständnis für die Nuancen des Alltagslebens aus ihrer Zeit in Paris und London fließt dabei direkt in den Designansatz ein. So wird sichergestellt, dass die Produkte nicht nur ästhetisch, sondern auch funktional für eine globale Kundschaft sind.

Europäische Auswirkungen und Nachhaltigkeit

Der europäische Einzelhandel steht zunehmend unter dem Einfluss strengerer Nachhaltigkeitsregulierungen, darunter die bevorstehende Einführung digitaler Produktpässe. Uniqlos Fokus auf Langlebigkeit und Materialqualität passt gut zu diesem Wandel hin zur Kreislaufwirtschaft. Die Fähigkeit des Unternehmens, hochwertige Produktion mit industrieller Effizienz zu skalieren, gilt als Beispiel dafür, wie globale Marken europäischen Anforderungen an Transparenz und Haltbarkeit begegnen können.

Waight Kellers Hintergrund in europäischen Luxusmodehäusern verleiht ihr eine besondere Perspektive auf diese Entwicklungen. Sie stellt sicher, dass das präzisionsgetriebene Modell von Uniqlo auch den anspruchsvollen Erwartungen des Berliner und des deutschen Marktes gerecht wird. Das Gespräch endete mit der Betonung des „Leitsterns“ der japanischen Ästhetik: Einfachheit und Fokus, als zentrales Prinzip für die Zukunft eines Einzelhändlers in einem volatilen globalen Markt.

Dieser Artikel wurde mithilfe von künstlicher Intelligenz verfasst.

Globale Einzelhändler:innen werden bei ihren Wachstumsstrategien angesichts des zunehmenden wirtschaftlichen und geopolitischen Drucks vorsichtiger. Dies geht aus einer neuen Studie des World Retail Congress (WRC), Incisiv und Manhattan Associates hervor.

Die Studie wurde auf dem diesjährigen WRC vorgestellt, der gestern in Berlin startete und bis zum 29. April andauert. Laut der Studie verfolgen derzeit weniger als eine:r von sechs Manager:innen im Einzelhandel eine aggressive Expansion. Die meisten konzentrieren sich stattdessen auf Kostenkontrolle, betriebliche Effizienz und selektives Wachstum.

‘Die Gewissheit ist verschwunden…’

Die Untersuchung, die auf den Angaben von 336 globalen Führungskräften der C-Ebene basiert, zeigt eine deutliche Verschiebung der Prioritäten. Dies gilt insbesondere, da die Faktoren, die die derzeitige Marktvolatilität antreiben, zu dauerhaften Störfaktoren und nicht nur zu kurzfristigen Problemen werden. „Die Gewissheit ist verschwunden“, heißt es in dem Bericht.

Von den befragten CXOs gaben nur 52 Prozent an, selektiv zu expandieren. Lediglich 35 Prozent gaben an, sich im „vollen Verteidigungsmodus“ zu befinden. Externe Belastungen wie geopolitische Instabilität und Handelsstörungen wurden von über drei Vierteln der Befragten als entscheidend für die Strategiegestaltung genannt. 72 Prozent gaben an, dass Inflation und Margendruck strukturelle Zwänge verursachen.

In einer Erklärung sagte Ian McGarrigle, Vorsitzender des WRC: „Das operative Umfeld für den Einzelhandel hat sich grundlegend verändert. Geopolitische Instabilität und Inflationsdruck sind mittlerweile die Norm und prägen die tägliche Realität für Unternehmen in allen Märkten. Einzelhändler:innen müssen überdenken, wie sie wachsen, wo sie investieren und wie schnell sie reagieren können.“

Anhaltende Umsetzungslücken erschweren gezielte Investitionen

Investitionen finden zwar weiterhin statt, doch die Unternehmen gehen gezielter vor. Sie konzentrieren sich hauptsächlich auf Kund:innenerlebnis und Personalisierung (72 Prozent), Künstliche Intelligenz (KI) und fortschrittliche Technologien (58 Prozent) sowie auf die Fähigkeiten der Lieferkette (56 Prozent). Dennoch gaben bemerkenswerte sieben von zehn Führungskräften an, dass sie nicht so schnell wie ihre Wettbewerber:innen von der Entscheidung zur Umsetzung gelangen können. Dies liegt zu einem großen Teil an einer anhaltenden Umsetzungslücke.

Hinsichtlich der KI sahen die CXOs sowohl Bedenken als auch Chancen. 98 Prozent der Führungskräfte waren besorgt, dass die KI-gestützte Suche die Sichtbarkeit der Marke verringern würde. „KI beginnt, den Moment zu vermitteln, bevor ein:e Verbraucher:in einen markeneigenen Touchpoint erreicht“, heißt es in dem Bericht. Dies unterstreiche die Bedeutung von Produktdaten, Content-Qualität und digitaler Präsenz.

Die Umsetzung von KI bleibt trotz des großen Vertrauens in die Technologie begrenzt. Obwohl 91 Prozent der CXOs erwarten, dass KI bis 2030 zum Standard gehören wird, haben nur 29 Prozent die notwendigen Daten- und Technologiegrundlagen geschaffen. Der Bericht identifiziert diese Lücke als eines der wichtigsten Risiken. „Die Organisationen, die sich in diesem Umfeld am schnellsten bewegen, sind nicht diejenigen mit den ausgefeiltesten KI-Modellen oder den ehrgeizigsten Transformationsplänen. Es sind diejenigen mit der operativen Infrastruktur, die es ihnen ermöglicht, auf die Erkenntnisse der KI zu reagieren.“

Geschäfte werden 2030 zum ‘Anker’ des Handels

Auch im stationären Einzelhandel entwickeln sich die Rollen weiter. Für 86 Prozent der Führungskräfte gelten Geschäfte nach wie vor als wesentlich für den Aufbau von Kundenbeziehungen. 81 Prozent sehen sie als den „Anker“ des Handels im Jahr 2030. Die Geschäfte selbst entwickeln sich zu Zentren für Fulfillment, digitales Engagement und Markenerlebnis.

Zu den Daten sagte Katie Foote, Senior Vice President (SVP) und Chief Marketing Officer (CMO) von Manhattan Associates: „Da die Erwartungen der Kund:innen steigen, ist Personalisierung kein nettes Extra mehr. Käufer:innen erwarten von Einzelhändler:innen, dass sie sie kennen, ihre Bedürfnisse vorhersehen und über alle Kanäle hinweg nahtlos liefern. Das geschieht nur, wenn Einzelhändler:innen KI auf Echtzeitdaten zu Lagerbestand, Bestellungen und Fulfillment anwenden können.

„Unified Commerce ist das, was diese Teile zusammenfügt und KI von einem Versprechen in eine vernetzte Erfahrung verwandelt, die Loyalität aufbaut und profitables Wachstum fördert. Dies wird angesichts der aktuellen makroökonomischen Trends und des volatilen globalen Umfelds noch wichtiger.“

Die US-amerikanische Handelskette Claire's hat alle eigenständigen Filialen in Großbritannien und Irland geschlossen, nachdem das Unternehmen zum zweiten Mal innerhalb von zwölf Monaten Insolvenz anmelden musste.

Die Insolvenzverwalter von der Beratungsfirma Kroll bestätigten, dass 154 Standorte den Betrieb eingestellt hätten. Aufgrund dessen sei den mehr als 1.300 Filialmitarbeiter:innen zum 27. April formell die Kündigung ausgesprochen worden. Während das eigene stationäre Filialnetz aufgelöst wurde, bleiben die 350 Concession-Flächen der Marke bei anderen Handelspartnern weiterhin bestehen.

Dem Zusammenbruch war eine Phase erheblicher finanzieller Probleme vorausgegangen. Der Schmuck- und Accessoireshändler hatte Schwierigkeiten, seinen Marktanteil angesichts des Aufstiegs von Ultra-Fast-Fashion-Plattformen im E-Commerce zu behaupten, insbesondere gegenüber den chinesischen Unternehmen Shein und Temu. Diese primär digitalen Wettbewerber nutzten aggressive Preisstrategien, die traditionelle preisgünstige Händler noch unterboten.

Die Investmentgesellschaft Modella Capital, die früheren Eigentümerin des Unternehmens, hatte im Januar erklärt, dass eine Phase alarmierend schwacher Umsätze während des Weihnachtsgeschäfts die Handelskette in eine prekäre Lage gebracht hätten. Zudem sei das Umfeld in den Einkaufsstraßen äußerst schwierig. Staatliche Maßnahmen, etwa die Erhöhung der nationalen Sozialversicherungsbeiträge, hätten die Lage durch steigende Personalkosten zusätzlich verschärft.

Branchenanalyst:innen vermuten aber, dass die Schwierigkeiten des Händlers über makroökonomische Faktoren hinausgehen. Sie führen diese auch auf einen grundlegenden Wandel der ästhetischen Vorlieben bei jüngeren Zielgruppen zurück.

Wettbewerb um die Ausgaben der Gen Alpha

Für höheren Wettbewerb in den Einkaufsstraßen sorgten außerdem zusätzliche Konkurrenten, darunter der irische Einzelhändler Primark und die britische Drogeriekette Superdrug. Beide Unternehmen haben zuletzt ihre Abteilungen für preisgünstige Accessoires ausgebaut. Catherine Shuttleworth, die Gründerin und CEO von Savvy Retail, erklärte gegenüber der BBC, dass die oft als Gen Alpha bezeichnete Zielgruppe „heute über eine größere Auswahl an frei verfügbaren Ausgabemöglichkeiten verfüge“.

Das Insolvenzverfahren in Großbritannien und Irland spiegelt umfassendere Probleme innerhalb der globalen Organisation von Claire’s wider. Der US-amerikanische Zweig des Unternehmens meldete nach einem ersten Verfahren im Jahr 2018 im vergangenen Jahr zum zweiten Mal Insolvenz an.

Der Hamburger Schmuckfilialist Bijou Brigitte modische Accessoires AG hat am Dienstag in einer Ad-hoc-Mitteilung seine Resultate für das vergangene Geschäftsjahr aktualisiert und erste Prognosen für 2026 vorgelegt.

Demnach erreichte der Konzernumsatz im Jahr 2025 eine Höhe von 338,0 Millionen Euro. Das Ergebnis vor Ertragsteuern belief sich auf 34,7 Millionen Euro, der Nettogewinn lag bei 23,7 Millionen Euro. Damit entsprachen die Resultate im Wesentlichen den vorläufigen, noch ungeprüften Zahlen, die das Unternehmen im Januar und März vorab veröffentlicht hatte.

Gleichzeitig präsentierte der Schmuckhändler seine Prognosen für das laufende Jahr. Diese stünden unter dem Vorbehalt, dass es „im Jahresverlauf zu keinen weiteren größeren wirtschaftlichen oder politischen Verwerfungen kommt, der allgemeine Preisanstieg stabil bleibt und sich die Konsumentenstimmung nicht weiter eintrübt“, heißt es in einer Mitteilung. Im ersten Quartal waren die Erlöse vorläufigen Zahlen zufolge im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 1,7 Prozent gesunken.

Das Management rechnet demnach für 2026 mit einem Umsatz im Bereich von 330,0 bis 350,0 Millionen Euro. Das Ergebnis vor Ertragsteuern soll sich auf 25,0 bis 35,0 Millionen Euro belaufen.

Das Unternehmen plant im laufenden Jahr nach eigenen Angaben Investitionen im Volumen von 7,0 bis 12,0 Millionen Euro. Die Anzahl der Filialen werde „zum Jahresende 2026 voraussichtlich leicht über dem Vorjahresniveau liegen“, teilte der Konzern mit. Ende 2025 hatte Bijou Brigitte 905 Stores betrieben.

Seinen vollständigen Konzernabschluss und den Jahresabschluss für 2025 will das Unternehmen am Donnerstag veröffentlichen.

Ist die textile Lieferkette wirklich so komplex, wie oft behauptet wird? Bleibt die Rückverfolgbarkeit damit nur ein Schlagwort für Unternehmen, anstatt eine Realität in den Tier-4-Betrieben zu sein? Welche Rolle spielt der informelle Sektor in der textilen Lieferkette? Und wie kann die Lücke zwischen physischer und digitaler Welt in der Landwirtschaft geschlossen werden?

Diese und andere relevante Fragen beweisen, dass Nachhaltigkeit kein moralischer Luxus oder ein von Verbraucher:innen getriebener Trend mehr ist. Sie ist vielmehr eine strenge, datengestützte finanzielle Notwendigkeit. Diese beginnt lange bevor eine Faser überhaupt die Fabrikhalle erreicht.

FashionUnited sprach mit dem Lieferkettenexperten Devendra Gupta, Head of Product beim Schweizer Zertifizierer Oeko-Tex. Das Gespräch beleuchtet die Reibungspunkte zwischen übergeordneten Nachhaltigkeitszielen und den Realitäten in der textilen Lieferkette.

Können Sie uns etwas über Ihren Weg zu Ihrer aktuellen Position erzählen?

Ich habe einen Bachelor in Mode am National Institute of Fashion Technology in Indien gemacht. Danach zog ich in einige Länder Asiens, von Hongkong über Bahrain, Oman und Jordanien bis nach Spanien und Deutschland. Jetzt bin ich hier in Zürich.

Während meiner gesamten Laufbahn war ich immer in der Modebranche tätig. Anfangs habe ich viele Fabriken aufgebaut. Das hat mir geholfen zu verstehen, was für das Funktionieren der gesamten Lieferkette notwendig ist, von jeder Abteilung bis zu allen Aktuer:innen in der Lieferkette. Es war sehr nützlich, an diesen Gesprächen teilzunehmen. So konnte ich die Perspektive der Kund:innen verstehen, was sie von den Akteur:innen der Lieferkette erwarten. Gleichzeitig verstand ich auch die Probleme der Akteur:innen.

Nachhaltigkeit wurde im letzten Jahrzehnt immer wichtiger. Es war sehr gut, aus erster Hand zu erfahren, wie die Dinge anfangen. Das reicht von grundlegenden Umweltdaten über soziale Vorschriften und Abwasseranforderungen bis hin zur Rückverfolgbarkeit. Letztere ist im Moment sehr gefragt, was 2013, als ich anfing, noch nicht der Fall war.

2017 lag der Fokus auf recyceltem Polyester. Das war ‚das Beste, was man auf der Welt tun konnte‘, und nichts übertraf das. Kampagnen von großen Sportartiklern wie Adidas und Nike spiegelten diese Haltung wider. Ich hatte mit großen Einkäufer:innen in den USA zu tun, von Walmart über Target bis hin zu Levi's. Daher war es sehr hilfreich, die Anforderungen an Compliance und Environmental, Social und Governance [auf Deutsch: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung, kurz ESG] zu verstehen.

Dann wechselte ich zum Forest Stewardship Council (FSC) und leitete dort den Bereich Kreislaufwirtschaft und Mode. So kam ich zum Thema Zertifizierung, Produktkette, Rückverfolgbarkeit und den Auswirkungen vor Ort. Diese entstehen, wenn in Europa in einem Büro eine Entscheidung getroffen wird. Wie wirkt sich das auf eine Person in Vietnam oder Brasilien aus? Das ist ein großer Unterschied.

Diese Sichtbarkeit war wichtig, denn ich war immer mit Tier 0, 1 und 2 befasst, aber nie mit Tier 4. Mir wurde klar, wie eine Entscheidung, die über Zoom getroffen wird, weitreichende Folgen haben kann. Sie kann jemanden an einem anderen Ort betreffen, der vielleicht keine Mahlzeit hat, weil wir beschlossen haben, Lieferkettenpartner:innen zu wechseln oder die Zusammenarbeit zu beenden. Im Juni letzten Jahres kam ich zu Oeko-Tex. Auch für die Organisation ist es eine neue Phase, denn die Rückverfolgbarkeit vom landwirtschaftlichen Betrieb bis zum Produkt ist neu.

Eine Ausrede, die Marken und Händler:innen gerne verwenden, ist, dass die Lieferkette der Modebranche ‚zu kompliex‘ sei, um eine vollständige Rückverfolgbarkeit zu ermöglichen. Ist es Ihrer Erfahrung nach mit neuen Daten-Tools einfacher geworden, oder ist an dieser alten Ausrede immer noch etwas dran?

Es ist eine Mischung aus beidem. Wenn Sie fragen: ‚Ist es einfacher geworden?‘, würde ich nein sagen, denn die Anforderungen entwickeln sich ständig weiter. Man weiß nie genau, was man heute unter Rückverfolgbarkeit versteht. Das kann von einem Unternehmen zum anderen sehr unterschiedlich sein.

Die Komplexität hängt von der Anzahl der beteiligten Akteur:innen ab. Diese Akteur:innen sind oft nicht gut finanziert oder technisch versiert, und die Margen sind nicht so hoch. Die für den Aufbau einer funktionierenden Rückverfolgbarkeitskette erforderliche Infrastruktur muss von jemandem bezahlt werden. Am Ende würde man mich fragen: ‚Wir haben nicht so viel Marge; können wir die Preiserhöhung akzeptieren, die zur Aufrechterhaltung der Rückverfolgbarkeit erforderlich ist?‘

Besonders auf Tier-4- oder Tier-3-Ebene, wo nicht einmal die Infrastruktur für eine digitale Rückverfolgbarkeit vorhanden ist. Wissen wir überhaupt, ob es in manchen Regionen einen Mobilfunkmast gibt, um sich einzuloggen?

Ich möchte betonen, dass die Textilindustrie ständig mit Sektoren verglichen wird, die sehr fortschrittlich sind und hohe Gewinnspannen haben. Aber man kann Mode auf keinen Fall mit der Pharma- oder Automobilindustrie vergleichen. Die Automobilherstellung wird von sieben oder acht Marken weltweit beherrscht. Das bedeutet, sie verfügen über das gesamte Kapital, um Prozesse zu optimieren. Für sie ist es eher eine Motivation für das Lieferantenmanagement als für die Rückverfolgbarkeit. Es gibt keinen direkten Vergleich.

Wie kann die digital-physische Lücke überbrückt werden, insbesondere in Tier 4, wo Stromabschaltungen und fehlendes Internet Realität sind?

Stromabschaltungen sind ein sehr gutes Beispiel. Südafrika hat heute damit zu kämpfen. Ich habe versucht, mit einem Werk im Wert von einer Milliarde US-Dollar zu telefonieren, aber die Verbindung kam nicht zustande, weil das Internet ausgefallen war. Um das zu überbrücken, kann es niemals nur um Technologie gehen. Es muss Hand in Hand gehen mit Maßnahmen wie Kapazitätsaufbau, Wissensaustausch und einer möglichst einfachen Gestaltung.

Ich weiß, dass es Apps gibt, die offline arbeiten und Daten abrufen können, sobald eine Verbindung besteht. Aber eine Einheitslösung funktioniert definitiv nicht. Wir müssen einen Konsens schaffen. Diese Landwirt:innen bauen zum Beispiel nicht nur Baumwolle an, sondern auch Nahrungsmittel. Verschiedene Systeme müssen zusammenkommen, um die Daten zu standardisieren. Wenn sie Excel verwenden, muss das Format ähnlich sein. Nicht eine Person, die in Pfund sammelt, eine andere in Kilogramm und wieder eine andere in metrischen Tonnen. Allein die Tatsache, dass ein:e Landwirt:in alles in Kilogramm statt in drei verschiedenen Formaten hochlädt, wäre sehr hilfreich, um diese Lücke zu schließen.

Was wäre ein guter Anreiz für Landwirt:innen, mit der Digitalisierung zu beginnen?

Wir müssen realistisch denken: Der Anreiz ist finanzieller Natur, also bieten Sie eine gute Preisgestaltung. Für Landwirt:innen bringt jeder Quadrathektar einen bestimmten Geldbetrag ein. Sie haben immer eine grobe Schätzung von Einnahmen und Ausgaben. Der Anreiz besteht darin, dass diese Schätzung mit dem Aufwand, den sie betreiben, steigt. Das sind 99 Prozent dessen, was sie motiviert: faire Preise und eine faire Vergütung. Das andere eine Prozent ist die Verbesserung der Betriebsleistung, aber das dauert Jahre, bis es sich zeigt. Die Preisgestaltung ist einfach: ‚Früher haben Sie 100 US-Dollar pro Kilogramm bekommen, jetzt bekommen Sie 110.‘

Stellen Sie fest, dass jüngere Generationen helfen, diese Digitalisierung voranzutreiben?

Das mag in Indien der Fall sein, aber Indien ist ganz anders als der Rest der Welt. Die Akzeptanz ist hoch, weil der Zugang zu billigeren Smartphones und Tarifen gegeben ist. In anderen Ländern, in denen die Kosten hoch oder die Prioritäten anders sind, habe ich nicht die gleiche Einstellung gesehen. In Spanien und Italien ist niemand mehr in den Dörfern; das sind sterbende Dörfer. In den Entwicklungsländern sind die Arbeitskräfte noch vorhanden.

Was funktioniert, ist das Tech-Modell. Man beschäftigt Manager:innen für Gruppenzertifizierungen, die die gesamte Datenerfassung für beispielsweise 50 Landwirt:innen übernehmen. Man kreiert Genossenschaften. Solange sie faire Preise bekommen, ist es eine Win-Win-Situation.

Wie kann man Menschen dazu anregen, sensible Daten wie Herkunft und Kosten zu teilen?

Die Menschen erkennen, dass dies in Zukunft ein faires Spielfeld sein wird, basierend auf Vorschriften wie der erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) und dem digitalen Produktpass (DPP). Marken unterzeichnen Transparenzverpflichtungen und gehen über Tier 2 hinaus. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass sie nicht mehr mit einem Dollar hier und einem Dollar dort spielen können. Sie müssen über Leistung und ESG konkurrieren, nicht indem sie Daten verstecken, um mehr zu verlangen. Diese Erkenntnis ist schmerzhaft für die Branche, denn es war ein Handelsvorteil, den sie jahrzehntelang hatten. In manchen Fällen ist es, als würde man ein Pflaster abreißen.

Es gibt auch Anreize zur Datenoffenlegung in Form von Bankkrediten. Wenn Sie über ESG-Daten und Audits von Drittanbieter:innen verfügen, erhalten Sie einen bevorzugten Finanzierungssatz. Bei einem Darlehen von 15 Millionen US-Dollar bedeutet eine Reduzierung um ein Prozent 150.000 US-Dollar. Das ist genug für Ihre ESG-Projekte und Berichterstattung. Fast alle gängigen Banken bieten jetzt bessere Konditionen an, weil sie von der EU-Kommission verpflichtet sind, in umweltfreundlichere Unternehmen zu investieren.

Es heißt, Audits liefern kein Echtzeitbild. Wie kann man eine kontinuierliche Überwachung umsetzen?

Ein Audit dauert fünf von 360 Tagen. Man kann nicht sagen, dass mit einem erfolgreichen Audit die Arbeit getan ist. Ein Tag hat so viel mehr. Ein Audit überprüft nur die Integrität des Prozesses. Triangulation ist wichtig. Bei einem Audit für Bio-Baumwolle achten wir darauf, dass jede Charge auf die Plattform hochgeladen wird. Es überprüft Input, Output und Umwandlungsverluste. Sobald man diese Datenpunkte auf einer Plattform hat, erkennt man die Signale.

Wir arbeiten an unserer Plattform, um die dritte Stufe zu erreichen. Wenn die Baumwollproduktion in Indien in diesem Jahr zum Beispiel niedrig war, ist es dann überhaupt möglich, dass später eine bestimmte Tonnage produziert wird? Das erfordert Jahre der Datenstandardisierung. Heute gibt es viele Ad-hoc-Szenarien von Fall zu Fall. Dabei werden Berichte der Weltbank und Risikoparameter verwendet, um festzustellen, was vor Ort geschieht. So wissen die Auditor:innen, worauf sie sich konzentrieren müssen.

Welche Technologien werden tatsächlich eingesetzt, um sicherzustellen, dass das Material in einem Kleidungsstück von einem bestimmten landwirtschaftlichen Betrieb stammt?

Die Technologie kann Excel, eine digitale Plattform oder Blockchain sein. Es hängt davon ab, wie komplex die Lieferkette ist. Ich denke, ‚Risiko-Tooling‘ ist der beste Ausdruck. Wenn Sie eine Marke sind, müssen Sie die ‚Äste‘ und ‚Blätter‘ Ihrer Lieferkette identifizieren. Von 100.000 landwirtschaftlichen Betrieben grenzen Sie es auf 20 Betriebe ein, die Ihre Risikogebiete sind – Hotspots der Biodiversität oder des Wasserverbrauchs.

Was wir verwenden, ist eine digitale Plattform, die wegen der Datenintegrität auf Blockchain basiert, aber es hängt von Ihrem Budget ab. Das Ziel ist es, die Menschen nicht in die Enge zu treiben. Siebenundsechzig Prozent des Marktes sind Polyester; Bio-Baumwolle macht nur zwei Prozent aus. Wenn wir sie in die Enge treiben, bevor sie skalieren können, zerstören wir den Anreiz. Wir haben Fälle gesehen, in denen Landwirt:innen auf unbekannte Pflanzen umgestiegen sind, die nicht die gleiche Kontrolle erfordern, nur um zu überleben.

Was ist mit informellen und heimarbeitenden Arbeitskräften? Werden sie jemals in die Lieferkette formalisiert?

Der Anteil der informellen Arbeitskräfte liegt heute bei über 60 Prozent. Das ist enorm, besonders im Zuge der aufkommenden Abfallwirtschaft. Für informelle Arbeitskräfte besteht ein großes Risiko in Bezug auf Löhne, chemische und soziale Gefahren. Wir versuchen zu sehen, was wir als Sicherheit bieten können, denn für eine Marke ist es ein Reputationsrisiko.

Es kann formalisiert werden, wenn es eine angemessene Gewinnspanne gibt. Staatliche Anreize, wie die EPR-Gesetze in Europa, werden den Sektor langsam formalisieren. Diese Arbeitskräfte waren lange Zeit unsichtbar. Vor zehn Jahren waren die Sozialstandards noch nicht einmal klar. Wir müssen anerkennen, dass wir auf dem Weg Menschen verloren haben, und einen Aktionsplan ausarbeiten, um sie einzubeziehen. Marken können als Vorbilder fungieren. Wenn eine große Marke den informellen Sektor in ihre Richtlinien aufnimmt, werden andere folgen.

Wie gehen Sie mit Fällen um, in denen nachhaltige Fasern auf Fabrikebene mit konventionellen vermischt werden?

Das Szenario der Vermischung begann mit der ‚Massenbilanz‘ als eine Möglichkeit zur Skalierung. Die Absicht war positiv, da nachhaltige Fasern nicht verfügbar waren. Aber bei Oeko-Tex haben wir alle Arten von Massenbilanzansätzen abgelehnt.

Wir wenden den Ansatz der Trennung an. Das Material muss im Lager und in den Produktionslinien streng getrennt werden. Andernfalls würden Labortests auf GVO und Pestizide fehlschlagen. Andere, nur auf Papier basierende Systeme mögen die Massenbilanz erlauben, um sich auf die allgemeine Zunahme nachhaltiger Fasern zu konzentrieren. Unsere Stärke liegt jedoch im Labor und in der physischen Rückverfolgbarkeit.

Was muss sich ändern?

Viele Leute denken, dass die Verbraucher:innen alles entscheiden, aber daran glaube ich nicht. Geschäftsentscheidungen, regulatorische Anforderungen und finanzielle Anreize treiben den Wandel voran. Wenn die Menschen in der Branche das richtige Wissen und den Zugang zu Finanzmitteln haben, werden sie handeln. Wenn man keinen Gewinn macht, kann man diese Nachhaltigkeitsprojekte nicht skalieren. Daran habe ich keinen Zweifel.

Es gäbe keinen Aufstieg von Fast-Fashion-Giganten wie Temu und Shein in Europa, wenn alle Verbraucher:innen entscheiden würden, nur nachhaltige Materialien zu kaufen oder sich den Aufpreis leisten könnten. Es ist erwiesen, dass sich Nachhaltigkeit für das Endergebnis auszahlt. Uns gehen die Ausreden aus. Wir haben zu viele Nachhaltigkeitsmanager:innen, die noch nie einen Fuß in eine Fabrik gesetzt haben. Ihre Entscheidungen stammen aus einem Handbuch und nicht aus dem, was machbar ist. Wir müssen das Pareto-Prinzip anwenden: Konzentrieren wir uns auf das, was die größte Wirkung erzielt, anstatt auf kleinliche Details, für die niemand das Geld hat.

Wie können in schwierigen Zeiten wie diesen Risiken bewältigt werden?

Wenn wir uns die letzten Jahre ansehen, die von Covid-19, klimabedingten Störungen und der aktuellen geopolitischen Instabilität geprägt waren, wird eines deutlich. Unsere Lieferketten können nicht nur auf der billigsten Preisoption aufgebaut sein, sondern müssen auf Widerstandsfähigkeit basieren. Diese Instabilität betrifft weit mehr als nur den Versand, die Energie und die Rohstoffe.

Für Marken bedeutet das ehrlich gesagt, in langfristige Partnerschaften und Klarheit über Risiken zu investieren und kurzfristige Entscheidungen zu vermeiden. Ich denke, für die Lieferant:innen sind die Risiken sogar noch höher. Sie können nicht weiter in einer Blackbox agieren. Sie müssen ihre eigenen Lieferketten besser verstehen, sei es in Bezug auf Rohstoffe, Wasser oder Energie. Diese Störungen sind nicht nur betrieblicher oder finanzieller Natur, sondern haben auch direkte Auswirkungen auf die Lebensgrundlagen entlang der gesamten Lieferkette.

Hier wird die Rückverfolgbarkeit sehr wichtig. Sie sollte nicht nur als eine weitere Compliance-Anforderung gesehen werden, sondern als ein Werkzeug, um Risiken zu visualisieren und effektiver zu steuern.

Der Schweizer Luxusgüterkonzern Richemont kann auf die Stärke seiner Schmuckmarken bauen. Gleichzeitig sieht er sich mit einer zunehmenden Schwäche seiner Mode- und Accessoires-Sparte konfrontiert. Inmitten wiederholter Kapitalspritzen und verlangsamten Wachstums steht der Konzern vor einer strukturellen Herausforderung für die Profitabilität.

Während die Stärke der Schmuck- und Uhrensparten von Richemont unbestritten ist, sendet die Sparte „Soft Luxury“ Warnsignale. Hinter den prestigeträchtigen Namen müssen mehrere der namhafte Häuser des Konzerns finanzielle Turbulenzen meistern. Dies erfordert regelmäßige Eingriffe der Muttergesellschaft.

Finanzspritzen, die Fragen aufwerfen

Der Fall Delvaux verdeutlicht diese Spannungen perfekt. Laut Informationen von Retail Detail nahm Richemont im April eine massive Umschuldung vor. 100,6 Millionen Euro wurden in Eigenkapital umgewandelt, um die belgische Lederwarenmarke zu stabilisieren. Vorausgegangen war eine erste Finanzspritze von 90 Millionen Euro im Jahr 2022. Sie zeigt, dass die Ultra-Premium-Positionierung der Marke immer noch Schwierigkeiten hat, sich selbst zu finanzieren.

Die Situation beim Modehaus Alaïa ist aus buchhalterischer Sicht kaum stabiler. Obwohl Kritiker:innen die kreative Wiederbelebung der Marke einstimmig loben, hebt das Medienunternehmen Glitz hervor, dass ihr Wachstum weiterhin zu Verlusten führt. Trotz einer Verbesserung der kommerziellen Dynamik bleibt Alaïa strukturell von der finanziellen Unterstützung des Konzerns abhängig. Das Haus kämpft damit, sein künstlerisches Prestige in operative Rentabilität umzuwandeln.

Chloé als neuer Problemfall?

In diesem schwierigen Umfeld rückt nun Chloé in den Fokus der Analyst:innen. Das Pariser Modehaus hat in der Vergangenheit ein robustes Wachstum gezeigt. Laut Vogue belief sich der geschätzte Umsatz im Jahr 2023 auf 660 Millionen Euro. Es ist jedoch in einem Segment tätig, das derzeit an Dynamik verliert.

Bereits im Geschäftsjahr 2023 hatten sich die Verkäufe in der Konzernparte „Sonstige“, zu der Chloé, Alaïa und Montblanc gehören, deutlich verlangsamt. In einem globalen Kontext, in dem sich der Luxusmarkt normalisiert, erhöht diese Verlangsamung automatisch den Druck auf Marken mit den schwächsten Margen.

Kritische Masse als Herausforderung

Der Kontrast zu den „Powerhouses“ des Konzerns ist auffallend. Angetrieben von Cartier und Van Cleef & Arpels verzeichnet Richemont Rekordergebnisse. Das Modesegment bleibt für den Konzern jedoch historisch komplex. Im Gegensatz zu seinen Konkurrenten LVMH oder Kering leidet Richemont unter einem Mangel an kritischer Masse im Bereich Ready-to-wear. Dieses Manko wird regelmäßig von Marktbeobachter:innen hervorgehoben.

Die Übernahme neuer Marken wie Gianvito Rossi zeigt den Wunsch, das Portfolio hochwertiger zu positionieren und zu straffen. Die Ergebnisse dieses strategischen Experiments bleiben jedoch gemischt.

Auf dem Weg zu einem unvermeidlichen Kompromiss?

Es bleibt abzuwarten, ob der Verwaltungsratschef Johann Rupert zustimmen wird, Häuser mit intaktem Prestige, aber schwer fassbarer Rentabilität weiter zu stützen. Der Markt verzeiht chronische Defizite nicht mehr.

Angesichts von Investor:innen, die langfristig verlustbringende Bereiche nicht mehr tolerieren, könnte der Konzern gezwungen sein, eine strukturelle Abhängigkeit dieser Häuser vom Schmuckgeschäft zu akzeptieren. Alternativ könnte eine radikalere Neuorganisation des Portfolios in Betracht gezogen werden. Die Reaktion auf dieses Dilemma wird die strategische Gewichtung des Konzerns für das kommende Jahrzehnt neu justieren.

Der Discounter Aldi Süd streicht einem Medienbericht zufolge 1.250 Stellen in Mülheim an der Ruhr. Der größte Teil davon entfällt demnach auf die internationale IT- und Digitalsparte Aldi DX.

„Ziel ist es, perspektivisch rund 1.250 Stellen bis Ende 2027 abzubauen“, teilte der Discounter der „Lebensmittel Zeitung“ mit. „Aldi Süd optimiert seit jeher Prozesse und Strukturen.“ In diesem Zusammenhang habe das Unternehmen nun angekündigt, im Bereich Aldi International Services erstmals ein Freiwilligenprogramm umzusetzen. Auch im internationalen Einkauf fallen dem Bericht zufolge Stellen weg.

Auf Nachfrage der Deutschen Presse-Agentur teilte die Aldi-Süd-Holding in Salzburg lediglich mit: „Zu internen Angelegenheiten sowie zu Spekulationen äußern wir uns nicht.“ Aldi International Services ist der internationale Service- und Verwaltungsbereich von Aldi Süd, in dem zentrale Funktionen wie IT und Einkauf gebündelt sind. Bei Aldi DX sind laut Internetseite rund 3.900 Menschen beschäftigt.

Bereits im Januar war bekannt geworden, dass Aldi Süd Hunderte Stellen in seiner Deutschlandzentrale streicht. Betroffen waren Arbeitsplätze in den Bereichen Buchhaltung, Personal und Einkauf. Zu den Gründen äußerte sich der Konzern damals nicht konkret.

Der französische Bekleidungskonzern SMCP hat am Dienstag ihre Ergebnisse für das erste Quartal 2026 vorgelegt. Der Gesamtumsatz der ,Muttergesellschaft der Marken Sandro, Maje, Claudie Pierlot und Fursac blieb zwar stabil, das Resultat wurde jedoch von den internationalen Märkten getragen. Der französische Markt verzeichnete hingegen einen starken Rückgang.

Der Umsatz der Gruppe belief sich auf 287 Millionen Euro, was einem leichten Rückgang um 0,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Hinter dieser scheinbaren Stabilität verbergen sich unterschiedliche Entwicklungen in den verschiedenen geografischen Regionen.

Frankreich bleibt zurück, während internationale Märkte das Wachstum antreiben

Der französische Markt war der einzige, der Einbußen hinnehmen musste. Dort sank der Umsatz um 13 Prozent auf 89 Millionen Euro. Laut einer Mitteilung der Gruppe wurde diese unterdurchschnittliche Leistung durch ein „träges Konsumumfeld“ und „die Verkleinerung des Filialnetzes“ verursacht.

SMCP schloss im Jahr 2025 25 Verkaufsstellen. Diese befanden sich im Pariser Kaufhaus BHV und in Filialen von Galeries Lafayette in mehreren regionalen Städten, darunter Limoges, Dijon, Grenoble, Reims und Angers. Die Gruppe begründete diese Entscheidung mit unbezahlten Rechnungen von SGM, dem Betreiber von BHV.

CEO Isabelle Guichot erklärte zudem, dass der Rückgang auf „einen geringeren Beitrag des offiziellen Januarschlussverkaufs“ zurückzuführen sei. Die Gruppe entschied sich, die Rabattaktionen zu begrenzen, um ihr Markenimage zu schützen.

Dynamik in Amerika und Europa

Im Gegensatz dazu erzielte SMCP außerhalb Frankreichs robuste Resultate:

• Amerika: +11,7 Prozent (44 Millionen Euro).

• Europa (ohne Frankreich) und Naher Osten: +4,9 Prozent (103 Millionen Euro). Die Gruppe erklärte, dass diese Zahl zu diesem Zeitpunkt „nicht vom Krieg im Nahen Osten beeinflusst“ wurde. Die Auslieferung der aktuellen Frühjahr-Sommer-Kollektionen seien vor dem Beginn des Konflikts abgeschlossen gewesen.

• Asien-Pazifik: +2,6 Prozent (51 Millionen Euro).

Maje sticht hervor

Die Resultate der einzelnen Marken fielen unterschiedlich aus. Maje zeigte mit einem Umsatzplus von fünf Prozent das stärkste Wachstum. Sandro verzeichnete einen leichten Rückgang um 1,4 Prozent, während die Sparte, die Claudie Pierlot und Fursac umfasst, einen deutlicheren Einbruch um 15,1 Prozent erlebte.

„Im ersten Quartal 2026 hat die Gruppe in einem schwierigen Umfeld Widerstandsfähigkeit bewiesen“, betonte Guichot. Sie lobte die „positive Dynamik in den meisten Regionen“ und sah darin einen Beweis für die „Solidität unseres Modells und die Relevanz unserer Umsetzung“.

SMCP ist derzeit in 59 Ländern vertreten und betreibt ein Netzwerk von weltweit rund 1.600 Verkaufsstellen.

Armedangels treibt seine internationale Expansion voran und tritt in den US-Markt ein. Die Kölner Modemarke startet Ende April dort mit einem Direct-to-Consumer-Modell, wie das Unternehmen am Montag mitteilte. Der Vertrieb erfolgt zunächst über den eigenen Online-Shop, weitere Absatzkanäle sind perspektivisch geplant. Der Markteintritt gilt als Teil der langfristigen Wachstumsstrategie des auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Labels.

„Die USA sind einer der wichtigsten und zugleich anspruchsvollsten Bekleidungsmärkte weltweit“, sagte Martin Höfeler, Gründer und CEO von Armedangels. „Es gibt eine wachsende Nachfrage nach besseren Produkten, aber auch zunehmende Verwirrung rund um Nachhaltigkeitsversprechen. Unser Ansatz ist transparent und einfach: Wir stellen klare, überprüfbare Informationen bereit, damit Kundinnen und Kunden selbst entscheiden können.“

Im Zentrum des US-Marktstarts steht die Entwicklung innovativer Materialien, die die Abhängigkeit von neuen und fossilen Rohstoffen reduzieren und gleichzeitig Leistungsfähigkeit und Haltbarkeit gewährleisten sollen. In diesem Zusammenhang stellt das Unternehmen unter anderem seine Denim-Linie „DetoxDenim“ vor. Diese zielt darauf ab, den Einsatz bestimmter Chemikalien zu reduzieren, und setzt laut Unternehmen auf alternative Verfahren wie Ozon- und Lasertechnologie sowie auf nach dem Global Organic Textile Standard (GOTS) zertifizierte Weichmacher.

Für die Frühjahr/Sommer-Saison 2026 kündigt das Unternehmen zudem den Einstieg in den Bereich funktionaler Outerwear an. Ein Windbreaker entstand in Zusammenarbeit mit dem Faserhersteller Lenzing AG und besteht laut Hersteller aus Tencel-Lyocell.

Das 2007 gegründete Unternehmen verfügt über knapp zwei Jahrzehnte Erfahrung im Segment nachhaltiger Mode. Nach eigenen Angaben basiert das Geschäftsmodell auf zertifizierten Materialien, überprüften Lieferketten und einem Fokus auf Produktlanglebigkeit. Laut aktuellem Impact Report bestehen rund 99 Prozent des Materialmixes aus biologisch angebauten, recycelten oder sogenannten Next-Generation-Fasern.

Mit einer soliden Basis im Heimatmarkt und einer wachsenden internationalen Präsenz geht DANTE6 den nächsten Schritt in seiner europäischen Wachstumsstrategie. Durch die Zusammenarbeit mit der renommierten Agentur The Other Agency positioniert sich das Rotterdamer Label klar im Premium-Contemporary-Segment des deutschen und österreichischen Marktes. FashionUnited sprach mit Bernadette Saarloos, International Sales Manager bei DANTE6, und Hannah Meyer, Gründerin von The Other Agency, über die Synergie beider Partner, die spezifischen Anforderungen der deutschsprachigen Kundschaft und ihre Vision für die kommenden Saisons.

Während sich der Handel in hohem Tempo neu definiert, setzt DANTE6 auf eine Strategie aus qualitativen Wachstum und lokaler Relevanz. Der deutsche Markt stellt für die Marke seit einiger Zeit als wichtigster Motor für das Onlinewachstum außerhalb der Niederlande dar und belegt bei der Zielgruppe inzwischen eine starke zweite Position. Um dieses Momentum in den stationären Premiumhandel zu übersetzen, war ein Partner gefragt, der die Nuancen des lokalen Marktes versteht, ohne die unverwechselbare Rotterdamer DNA aus den Augen zu verlieren. Seit dem 1. Januar fungiert The Other Agency als strategische Schnittstelle zum deutschen und österreichischen Markt.

Synergie aus ‘Powerful Femininity’

Für Hannah Meyer war die Aufnahme von DANTE6 in ihr Portfolio eine bewusste Entscheidung. „Der ausschlaggebende Faktor war für uns die klare, eigenständige Handschrift von DANTE6. Die Marke schafft es, feminine Silhouetten mit einer modernen, selbstbewussten Haltung zu verbinden, ohne dabei beliebig zu wirken“, erklärt sie. Besonders im aktuellen Marktumfeld steche die Balance zwischen Zeitgeist und Langlebigkeit hervor: „DANTE6 steht nicht für kurzfristige Trends, sondern für eine durchdachte Garderobe mit Anspruch.“

Bernadette Saarloos betont, dass diese Synergie weit über das Produkt hinausgeht: „Auch wenn der deutsche Markt derzeit herausfordernd ist, sind wir überzeugt, dass wir gemeinsam das volle Potenzial der Marke erschließen können.“ Das Konzept der „Powerful Femininity“ bildet dabei den entscheidenden Mehrwert, sowohl für das Portfolio der Agentur als auch für das Sortiment des deutschen Premiumhandels. Die internationale Erfahrung von DANTE6, kombiniert mit einem Multichannel-Ansatz und einer 360-Grad-Kommunikation, dient dabei als strategische Leitlinie.

Nordeuropäische Ästhetik als Qualitätsmerkmal

Der deutsche und österreichische Markt ist bekannt für seine hohen Ansprüche an Qualität und Verarbeitung. Laut Meyer trifft die nordeuropäische Designhaltung von DANTE6 genau den aktuellen Zeitgeist: „Kund:innen suchen nach Klarheit, Qualität und subtiler Modernität. Genau das verkörpert DANTE6 sehr authentisch.“ Es gehe weniger um Lautstärke, sondern vielmehr um eine klare Haltung.

Um diese Positionierung weiter zu stärken, setzt DANTE6 in den kommenden 24 Monaten auf eine integrierte 360-Grad-Marketingstrategie: Von den Showrooms in Düsseldorf und München aus wird die Markenbekanntheit bei Handelspartner:innen gezielt ausgebaut, mit Fokus auf direkten Austausch und langfristige Beziehungen. Das interne Brandbook dient dabei als klare Grundlage, um die Markenidentität präzise in den lokalen Kontext zu übersetzen.

Kollektionsfokus: Entwicklung zu Herbst/Winter 2026

Die Kollektion für Herbst/Winter 2026 fungiert als kreativer Hebel der Expansion. Mit einer selbstbewussten und internationalen Ausrichtung setzt DANTE6 auf Signature-Looks, die der Trägerin eine markante Ausstrahlung verleihen. Statement-Silhouetten mit betonten Schultern sorgen für eine zeitgemäße Dynamik, während klassische Pieces durch neue Proportionen modern interpretiert werden.

Saarloos bezeichnet Knitwear und Outerwear als zentrale Investment-Pieces der Saison: „Die Farbpalette ist warm, reich und kommerziell stark, mit Nuancen wie Moss Olive, Espresso Brown und Roasted Pumpkin.“ Diese Vielseitigkeit ist essenziell für das „Day-to-Night“-Konzept, das den Kern der Marken-DNA bildet und eine mühelose Styling-Transition vom Tag in den Abend ermöglicht.

Kontrollierte, qualitative Expansion

Die gemeinsame Ambition beider Partner liegt im Aufbau nachhaltiger Markenwerte. Für The Other Agency bedeutet das einen kuratierten, langfristigen Ansatz: „Wir verstehen uns nicht nur als Vertriebspartner, sondern als strategische Schnittstelle zwischen Marke und Markt“, so Meyer. „Wir wählen unsere Partner:innen bewusst aus, bauen gezielt Beziehungen zu den passenden Retailer:innen auf und entwickeln die Marke Schritt für Schritt im Markt.“ Konsistenz in Distribution und Markenwahrnehmung sowie um den Aufbau von Vertrauen und Kontinuität sei dabei besonders wichtig.

Mit dem Schritt unterstreicht DANTE6, dass nachhaltiges Wachstum untrennbar mit lokaler Relevanz verbunden ist. „Wir glauben, dass wir mit dieser gemeinsamen Energie das Potenzial von DANTE6 im deutschen Markt optimal ausschöpfen können“, so Saarloos abschließend. „Gemeinsam schaffen wir einen echten Mehrwert für den Handel und Endkund:innen.“

Amazon baut sein Logistiknetz in Brandenburg aus: In Cottbus und Dahlewitz an der Berliner Stadtgrenze eröffnet der Online-Versandhändler zwei neue Verteilzentren. Dort werden die ankommenden Pakete entladen, sortiert und für die Auslieferung an die Kund:innen auf Zustellfahrzeuge verteilt.

Im September soll an der Autobahn 15 bei Cottbus ein Verteil-Standort mit rund 7.700 Quadratmetern Fläche und etwa 70 Mitarbeiter:innen den Betrieb aufnehmen, wie das Unternehmen ankündigte. Das Zustellgebiet umfasse auch Südbrandenburg und Teile Nordsachsens. Im Oktober folgt ein weiteres Zentrum in Dahlewitz nahe Berlin – es soll mit rund 15.500 Quadratmetern doppelt so groß sein.

Die Lieferung an die Kund:innen solle damit beschleunigt werden, so Amazon. Für die Zustellung werden demnach bei lokalen Lieferpartnern zusätzlich etwa 200 Fahrer:innen in Cottbus und 150 in Dahlewitz zuständig sein.

Amazon hat bereits drei Verteilzentren in Brandenburg: in Hoppegarten, Werder (Havel) und Schönefeld. An den Logistikstandorten in Brandenburg sind nach Angaben des Unternehmens bislang mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen beschäftigt.

Das Verteilnetz für die Paketzustellung baut Amazon auch in anderen Bundesländern aus – mit neuen Standorten in Ettenheim (Baden-Württemberg), Kassel (Hessen) und Salzgitter (Niedersachsen).

In der Verwaltung – also bei Bürojobs – streicht der weltgrößte Onlinehändler Tausende Stellen, wie der Konzern am Hauptsitz in Seattle angekündigt hatte. Er begründete dies mit dem Abbau von Hierarchieebenen und Bürokratie sowie mit dem wachsenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Inwiefern Arbeitsplätze in Deutschland von Kürzungen betroffen sind, war bislang unklar.

Der Handelskonzern Fenix Outdoor International AG beabsichtigt, den auf Wollprodukte spezialisierten norwegischen Bekleidungsanbieter Devold of Norway AS vollständig zu übernehmen.

Die im schweizerischen Zug ansässige Unternehmensgruppe, zu der Einzelhändler wie Globetrotter, Naturkompaniet und Friluftsland sowie Marken wie Fjällräven, Tierra und Hanwag gehören, hatte sich im vergangenen Jahr bereits eine 65-Prozent-Beteiligung an Devold gesichert. Am Montag gab der Konzern nun bekannt, dass er auch die restlichen 35 Prozent erwerben will, die derzeit noch von der norwegischen Beteiligungsgesellschaft Flakk Group gehalten werden. Der Kaufpreis für die noch ausstehenden Aktien beläuft sich laut einer Meldung auf 9,6 Millionen Euro.

Ziel der geplanten Transaktion sei es, Fenix Outdoor in die Lage zu versetzen, die Expansion der Marke Devold außerhalb ihrer beiden Hauptmärkte Norwegen und Deutschland zu beschleunigen, teilte der Konzern mit.

Der in Berlin ansässige Mode- und Accessoiresanbieter Mikuta hat sich ein ambitioniertes Wachstumsziel gesetzt. Der Umsatz, der im vergangenen Jahr bei 25 Millionen Euro lag, solle im laufenden Jahr auf 30 Millionen Euro gesteigert werden, teilte das Unternehmen am Montag mit.

Mikuta war 2017 in der deutschen Hauptstadt als Schmucklabel gegründet worden. Mit der Unterstützung des Investors Fashion Tech Group erweiterte die Marke ihr Sortiment inzwischen um zusätzliche Kategorien wie Kleidung und Accessoires. So gelang es, das Unternehmen „international zu skalieren“. Unter anderem wurde nach dem Flagship-Store in Berlin im vergangenen Jahr ein neuer Laden in Amsterdam eröffnet.

Derzeit sind nach Angaben des Unternehmens Deutschland und die USA die wichtigsten Märkte der Marke. Sie stünden „zusammen für etwa die Hälfte des Umsatzes“, heißt es in einer Mitteilung, Auch in Großbritannien und Frankreich konnten die Erlöse aber zuletzt „stark wachsen“.

CEO Christian Goossens sieht nun angesichts der aktuellen Wachstumspläne noch einiges Potenzial für Mikuta. „Wir glauben, dass wir noch ganz am Anfang unserer Reise stehen. Unsere Ambition ist es, eine europäische Lifestyle-Marke aufzubauen, die langfristig neben einigen der stärksten globalen Modeunternehmen bestehen kann“, erklärte er in einem Statement.

Zwischen kuratiertem Markenaufbau, selektiven Investments und einer klaren kulturellen Haltung hat sich Supermarque als Plattform etabliert, die Mode über das Produkt hinaus denkt. Im Zentrum steht dabei ein Ökosystem aus eigenen Produkten, Kollaborationen und Beteiligungen – darunter auch das Berliner Label Haderlump, in das Marc Sasserath über sein Portfolio Sasserath 1871 investiert hat.

Gleichzeitig erweitert Supermarque seine Markenwelt über Formate, die Community und Diskurs zusammenbringen. Besonders sichtbar wird das im Live-Podcast-Format „Le Black Sofa“.

Im Interview spricht Marc Sasserath über seine Rolle als Investor und Kurator, die Entscheidung für Haderlump Berlin, den Balanceakt zwischen Wachstum und Identität sowie die Frage, wie unabhängige Labels in einem zunehmend komplexen Marktumfeld nachhaltig wachsen können, ohne ihre Haltung zu verlieren.

Herr Sasserath, Supermarque versteht sich als kuratiertes Store- und Brand-Ökosystem. Wie positionieren Sie die Marke und welche Ziele verfolgen Sie aktuell?

Supermarque hat sich sehr gut positioniert, und wir haben eine tolle Community aufgebaut. Mit „Le Black Sofa“ haben wir ein einzigartiges Content-Format für die Community geschaffen, das nicht nur in Berlin lebt, sondern im letzten Jahr in Paris, Zürich und Mönchengladbach zu Gast war.

2026 wird das Konzept nach New York und Dubai reisen. Die Marke ist dabei die Plattform für das, was wir tun: unsere eigenen Supermarque-Produkte wie das ikonische Outama, Supermarque-Kollaborationen wie mit Designerin Ina Seifart oder Lederkünstler Philipp Bree, aber auch die Brands, die uns nahe stehen und in die wir investiert sind. Und dann haben wir als gutes Trüffelschwein natürlich immer ein paar tolle Supermarque-Finds. 2026 wird es dann auch wieder ein paar schöne neue eigene Produkte geben.

Welche Rolle spielt dabei auch der physische Raum für Ihre Marke?

Wir haben den Store bereits im November 2024 eröffnet und sind tatsächlich an einer besonderen Location in Berlin, die sich gerade toll entwickelt. Wir werden auf jeden Fall weitere Pop-ups machen, und ich möchte gerne einen fahrenden Supermarque Store haben. Und dann träume ich natürlich von einem Store in Paris oder Marseille …

Sie setzen also weiterhin auf den stationären Handel, auch wenn viele junge Labels heute primär digital wachsen. Warum ist physische Präsenz für Sie dennoch so entscheidend?

Gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz wird multisensuelles Markenerleben immer wichtiger, besonders für communitystarke Brands wie Haderlump und Supermarque. Idealerweise strahlt das dann auf den digitalen Absatz ab. Beides zusammen funktioniert komplementär: physisch für die Experience und das multisensorische Erleben, digital für Reichweite und Skalierung.

Sie bewegen sich mit Supermarque bewusst zwischen kuratorischem Anspruch und unternehmerischem Wachstum. Wie gelingt es Ihnen, dabei langfristig zu denken und kurzfristigen Skalierungsdruck zu vermeiden?

Das ist eine der wichtigsten Fragen: Gute Marken wachsen organisch und nicht überstürzt. Gier ist kein guter Ratgeber, und man verrät schnell die eigene Identität.

Welche Rolle spielt die Stadt Berlin für Ihre Arbeit, sowohl kreativ als auch unternehmerisch?

Berlin war schon immer und ist nach wie vor eine der globalen Metropolen für Style, Kreativität und Entrepreneurship – insofern kein schlechter Ort.

Apropos Berlin, Sie haben vor einiger Zeit auch in das dort beheimatete Label Haderlump investiert. Was hat Sie daran gereizt?

Ich war sofort schockverliebt. Ich mag das Label, den Stil, die ganze Experience, die sie der Community bieten und ganz besonders die Gründer und das Team. Insofern war sehr schnell klar, dass ich investieren musste.

Wie würden Sie Haderlump heute charakterisieren, und wo sehen Sie die Marke in den kommenden fünf Jahren?

Haderlump ist für mich der Prototyp des Berliner Labels. Made in Berlin mit einem hohen Maß an Schneiderkunst und Verantwortung. Eigentlich ist die Brand heute schon mehr als nur Mode. Wenn Haderlump sanft und organisch noch weiter in die Welt wächst, ist in den nächsten fünf Jahren alles erreicht.

Die kreative und operative Führung liegt weiterhin beim Gründerduo. Wie definieren Sie Ihre Rolle, ohne diese Unabhängigkeit zu beeinflussen?

Ich glaube, ich kann Rat geben, Türen öffnen und dabei helfen, die Marke sanft und organisch wachsen zu lassen. Und manchmal vielleicht auch ein wenig Halt geben.

Neben Haderlump haben Sie mit Sasserath 1871 ein breites Investmentportfolio aufgebaut. Nach welchen Kriterien wählen Sie Beteiligungen aus, und wie verstehen Sie Ihre Rolle als Investor?

Wir investieren in „Impact und Happiness“. Also in Unternehmen, die ein wenig Glück ins Leben bringen und das möglichst nachhaltig tun. Dabei sind mir die Gründer:innen immer sehr wichtig. Und sie müssen ein Monopol in etwas besitzen, das man gleichzeitig sanft wachsen lassen kann.

Freude in Zeiten von geopolitischen Spannungen, ökologischen Herausforderungen und technologischem Wandel ist allerdings nicht immer einfach, oder? Welche Entwicklungen sehen Sie daher aktuell für unabhängige Labels und die Modebranche insgesamt?

Ich glaube, es geht heute mehr denn je um die verantwortungsvolle Entwicklung der eigenen Identität und den sensiblen und verantwortungsvollen Umgang mit unserem Kontext und der Welt, in der wir leben. Wenn man heute ein klein wenig Glück geben möchte, sollte dies möglichst wenig Schaden anrichten.

Ashley McDonnell, eine irisch-US-amerikanische Managerin hat die VYKO Group gegründet. Dies ist Irlands erster Luxuskonzern, der aufstrebende Luxusmarken erwerben und skalieren soll.

In einer Mitteilung erklärte McDonnell, sie wolle eine neue Ära für den irischen Luxus einleiten. Sie verfügt über mehr als ein Jahrzehnt internationaler Führungserfahrung in der Luxus- und Technologiebranche. Dazu gehören leitende Positionen bei LVMH in Paris, Google in Dublin und Puig in Genf und Paris. Zudem ist sie die Gründerin der Ireland Fashion Week. Ihr Ziel ist es, Marken durch digitale, mediale und E-Commerce-Strategien zu skalieren und ihnen zu weltweitem Erfolg zu verhelfen.

Die VYKO Group plant, in diesem Jahr 50 Millionen Euro zu beschaffen. Damit sollen die ersten Übernahmen bis Ende des Jahres finanziert werden. Der Konzern erklärte, er wolle eine „langjährige Marktlücke schließen“. Dazu sollen Minderheits- bis Vollbeteiligungen von 35 bis 100 Prozent an Marken aus den Bereichen Mode, Beauty, Spirituosen, Schmuck und Feinkost erworben werden. Diese Investitionen werden mit einem zentralisierten Betriebsmodell kombiniert.

„Wir gründen nicht nur ein Unternehmen; wir bauen ein Ökosystem auf“, so McDonnell. „Die Chance besteht darin, zu beweisen, dass Marken von Irland aus international aufgebaut und skaliert werden können, anstatt das Land für den Erfolg verlassen zu müssen.“

VYKO wird den Ansatz etablierter Konzerne wie LVMH und Kering übernehmen. Dazu gehören digitaler Handel, Marketing, internationale Kommunikation, Einzelhandelsentwicklung und Lieferkettenmanagement. Allerdings wird VYKO eine „technologieorientiertere und flexiblere Struktur“ haben.

McDonnell erklärt, dass der Zeitpunkt der Gründung einen breiteren Wandel in der Art und Weise widerspiegelt, wie Luxusmarken aufgebaut werden. Es entsteht eine neue Generation von Labels mit digitalem Erstvertrieb, nachhaltiger Produktion und gemeinschaftsorientierten Wachstumsstrategien. In diesen Bereichen mussten traditionelle Konzerne oft erst nachträglich Kapazitäten aufbauen.

Die Gründerin und Chief Executive Officer (CEO) fügt hinzu, dass Irland „zunehmend gut positioniert ist, um an diesem Wandel teilzuhaben“. Dies liegt daran, dass der kulturelle Einfluss des Landes in den letzten Jahren international gewachsen ist. Schauspieler:innen wie Paul Mescal, Saoirse Ronan und Jessie Buckley haben internationalen Erfolg erlangt. Gleichzeitig vertreten Designer:innen wie Jonathan Anderson, Seán McGirr und Simone Rocha Irland in der zeitgenössischen Modewelt.

„Trotz dieser Sichtbarkeit wurde ein Großteil des irischen Modeerfolgs im Ausland aufgebaut. Die Strategie von VYKO ist es, die Bedingungen für Marken zu schaffen, damit sie von Irland aus wachsen können und mehr von der wirtschaftlichen Wertschöpfung im Inland verbleibt“, fügte das Unternehmen hinzu.

Vyko Group will kulturorientierten und digitalen Konzern für irische Luxusmarken aufbauen

Ein zentraler Punkt der Strategie ist die Investition in traditionelles Handwerk. Der Konzern plant, Marken zu unterstützen, die mit traditionellen irischen Materialien und Techniken arbeiten. Dazu gehören Donegal-Tweed, Aran-Strickwaren, Metallarbeiten und Destillation. Gleichzeitig sollen die lokalen Produktionskapazitäten gefördert werden.

Das Ziel ist es, „die traditionelle Produktion mit der globalen Luxusnachfrage in Einklang zu bringen, in einer Zeit, in der Verbraucher:innen größeren Wert auf Herkunft und Authentizität legen“.

„Während die Dominanz der in Paris und Mailand ansässigen Konzerne ungebrochen ist, ist VYKO ein früher Versuch, ein dezentrales Modell zu testen“, fügte der Luxuskonzern hinzu. „Dieses Modell ist in der kulturellen Identität verwurzelt, aber auf globale Größe ausgelegt.“

McDonnell, die 2025 die Ireland Fashion Week gründete, wird die Plattform auch als breitere Talent-Pipeline nutzen. Die erste Ausgabe der Modewoche unterstützte mehr als 50 Designer:innen. Mit der Unterstützung von Partnern wie Visa und L'Oréal soll sie auf über 90 Teilnehmende erweitert werden.

Bei ihrem Vorhaben, die Zukunft des irischen Luxus-Ökosystems zu gestalten, wird die VYKO Group von einem Beirat unterstützt. Diesem gehören an: Jonathan Siboni, Gründer und CEO von Luxurynsight; Thuy-Anh J Nguyen, Präsidentin von ECG Consulting; Alexis Delannoy, Private Equity, Alpera Partners; Sophie Djordjevic, Senior Marketing Managerin bei JD.com; Elizabet Aleksieva, Business Development Director bei Puig und Gründerin von Beauty Talks; und Patti Brown, Associate Dean of Accredited Programmes an der University of Oxford Said Business School.

Jonathan Siboni, Gründer und Chief Executive Officer von Luxurynsight, kommentierte die Gründung: „Irland hat das Talent, die Geschichten und die Energie, um mit jedem Land der Welt zu konkurrieren.“ Er fügte hinzu: „Technologie ist die Gegenwart und Zukunft jeder Marke mit globalen Ambitionen. Sie ist ein fester Bestandteil des Geschäftsökosystems in Irland sowie der Gründerin von VYKO.“

Thuy-Anh J Nguyen, Präsidentin von ECG Consulting, fügte hinzu: „Irlands kulturelle Relevanz auf der Weltbühne war noch nie so stark. Durch die Kraft einer Gruppe sowie die Plattform der Ireland Fashion Week wird VYKO es Kreativen und kreativ geführten Marken ermöglichen, sich im Tempo der Kultur zu bewegen.“

Vor rund einem Jahr begann für Dockers der Übergang, als Levi Strauss & Co. die Marke an die Authentic Brands Group verkaufte. Damit wurde eine neue Ära für die auf Khakis spezialisierte Marke eingeläutet.

Schon vor dem Abschluss der Übernahme im März 2026 setzte der US-amerikanische Mode- und Medienkonzern Authentic Brands Group (Authentic), zu dem auch Marken wie Reebok und Guess gehören, sein Geschäftsmodell um. Die Gruppe ernannte Vertriebspartner:innen für die regionalen Geschäfte in Europa und Zentralamerika.

Diese Strategie, auf Drittanbieter:innen zu setzen, spiegelt die Vorgehensweise im gesamten wachsenden Portfolio von Authentic wider, wo Dockers als perfekte Ergänzung gesehen wurde. Der Ansatz unterstreicht zudem die Ambitionen, das internationale Wachstum zu beschleunigen und das Produktangebot der Marke zu erweitern.

Um tiefere Einblicke in diese Strategie zu erhalten, sprach FashionUnited mit Jarrod Weber, dem Global President of Sports and Lifestyle der Gruppe. Weber erörterte die Diversifizierung der Kategorien, die Neugestaltung des E-Commerce und die gezielte Skalierung des Geschäfts.

Was sind die Prioritäten von Authentic für Dockers nach dem offiziellen Abschluss der Übernahme?

Unser Fokus liegt darauf, das Fundament von Dockers zu stärken und gleichzeitig neue Wachstumsmöglichkeiten zu erschließen. Dockers ist eine ikonische Marke, die auf der ‘Original Khaki’ aufbaut. Diese hat den Freizeitlook neu definiert und bleibt zentral für die Identität der Marke. Wir sehen die Chance, die Bindung zu den langjährigen, treuen Kund:innen zu vertiefen. Gleichzeitig wollen wir die Dynamik bei jüngeren Konsument:innen beschleunigen, die sich von der sich entwickelnden Designästhetik angezogen fühlen.

Was das Partner:innennetzwerk betrifft, priorisieren wir die Zusammenarbeit mit starken regionalen Betreiber:innen in Schlüsselmärkten in Nordamerika. Gleichzeitig treiben wir die internationale Expansion voran. Zudem konzentrieren wir uns darauf, das Kategorieportfolio im Inland zu erweitern. Wir wollen ein umfassendes Sortiment aufbauen, das den Bedürfnissen für jeden Anlass gerecht wird. Die Neudefinition des ‘Dockers Guy’ durch Marketing wird ebenfalls entscheidend sein, um die Marke einer neuen Generation vorzustellen.

Wie planen Sie, die Markenpositionierung von Dockers kurzfristig weiterzuentwickeln und gleichzeitig das Erbe im Bereich der legeren Arbeitskleidung zu bewahren?

Dockers hat ein starkes Erbe im Bereich der Freizeitkleidung. Unser Ansatz ist es, auf diesem Fundament aufzubauen und die Marke so weiterzuentwickeln, dass sie den heutigen Kleidungsstil der Konsument:innen widerspiegelt. Khakis sind ein fester Bestandteil der Herrengarderobe, und das werden wir den Konsument:innen auch weiterhin bieten. Gleichzeitig konzentrieren wir uns darauf, Lücken in verschiedenen Kategorien zu füllen. Dazu gehören Freizeit- und Funktionskleidung, elegante Maßkonfektion, Golfmode und Denim, um Dockers als umfassendes Lifestyle-Angebot zu etablieren.

Marketing wird bei dieser Entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Wir investieren in kulturell relevantes Storytelling durch Partnerschaften mit Kreativschaffenden und immersive Markenerlebnisse. Dazu gehören Pop-ups und Kampagnen, die Dockers für die heutigen Konsument:innen neu positionieren.

Wir sehen auch eine Chance im Denim-Bereich. Dieser Bereich war für die Marke historisch unterentwickelt. Wir planen, ihn als Wachstumskategorie zu etablieren.

Welche Zielgruppen stehen für Dockers kurzfristig im Fokus?

Aus Konsument:innensicht stellen Millennials und die Gen Z eine Wachstumschance dar. Wir konzentrieren uns darauf, sie durch unser Produktsortiment anzusprechen. Gleichzeitig bleiben wir unseren Kernkonsument:innen der Gen X treu, die maßgeblich zum Aufbau des Markenerbes beigetragen haben.

Gibt es Pläne, Dockers in naher Zukunft in neue Produktkategorien oder Lifestyle-Segmente zu expandieren?

Die Erweiterung der Kategorien ist ein wichtiger Teil unserer langfristigen Vision für Dockers. Kurzfristig konzentrieren wir uns darauf, die Stärke des Kerngeschäfts mit Hosen im Mittelpunkt zu festigen. Gleichzeitig optimieren und erweitern wir unsere bestehenden Kategorien. Mit Blick auf die Zukunft sehen wir Möglichkeiten zur Expansion in angrenzende Bereiche wie Denim und Oberteile. Wir wollen auch breitere Lifestyle-Erweiterungen erkunden und das Angebot für Damenmode sinnvoll ausbauen.

Welche Möglichkeiten sehen Sie, Dockers über verschiedene Vertriebskanäle wie Großhandel, E-Commerce und neue Vertriebsmodelle wachsen zu lassen?

Wir sehen Chancen in verschiedenen Kanälen. Im Großhandel arbeiten wir eng mit wichtigen Partner:innen zusammen, um das gesamte Sortiment zu erweitern und zu stärken. So stellen wir sicher, dass Dockers im Einzelhandel ein überzeugendes und differenziertes Angebot bietet. Dazu gehören unsere Lizenzpartner:innen wie unser Kernpartner:innenCentric Brands für Herren-, Damen- und Kindermode, Genesco für Schuhe und Randa für Lederaccessoires.

E-Commerce ist ein wichtiger Schwerpunkt. Wir überarbeiten derzeit Dockers.com in Partnerschaft mit Centric, um einen hochwertigen, markengerechten digitalen Flagship-Store zu schaffen. Dies umfasst ein verbessertes Storytelling zu Passform und Produkt, eine übersichtlichere Benutzer:innenerfahrung und die schrittweise Einführung neuer Kategorien.

Marktplatz-Plattformen wie Amazon bieten zusätzliches Wachstum. Unser Ansatz wird diszipliniert und strategisch sein. Wir stellen sicher, dass wir den Vertrieb kontrolliert mit dem richtigen Sortiment und einer passenden Markenpräsentation ausbauen.

Wie werden sich Design, Produktentwicklung und Merchandising-Strategie der Marke unter der Führung von Authentic entwickeln?

Unsere Strategie ist es, auf der Stärke des Erbes von Dockers aufzubauen und gleichzeitig das Produktangebot zu modernisieren. Im Mittelpunkt steht das Versprechen, Dockers zur bestsitzenden Hose für jeden Anlass zu machen.

Wir verfeinern und erweitern die Passformoptionen, verbessern die Qualität und führen neue Materialien ein, um das gesamte Produkterlebnis zu verbessern. Das Sortiment wird sich weiterentwickeln, um die gesamte Garderobe der Konsument:innen abzudecken. Dazu gehören die ‘Essential Khaki’ als Alltagsgrundlage, eine elegantere ‘Signature Khaki’, leistungsorientierte Modelle wie ‘Dockers Go’ und vielseitige Freizeitoptionen. Saisonale und Lifestyle-orientierte Erweiterungen, einschließlich Golfmode, werden das Angebot abrunden.

Wie sehen Sie die Rolle von Dockers im breiteren Portfolio der Lifestyle-Marken von Authentic in den nächsten Jahren?

Dockers ist eine wichtige Marke in unserem Portfolio. Sie passt sehr gut in die Strategie von Authentic, Marken in passenden Kategorien seitlich zu erweitern und das Herbstangebot auszubauen. Sie ist einzigartig als vielseitige und zugängliche Marke positioniert. Sie kann als One-Stop-Shop für moderne Konsument:innen dienen, egal ob sie in der Stadt leben, reisen oder aktiveren Beschäftigungen nachgehen.

Ihr Erbe, kombiniert mit ihrer Anpassungsfähigkeit, ermöglicht es ihr, bei verschiedenen Generationen Anklang zu finden. Wir sehen Dockers als eine Marke, die jede:r Konsument:in im Kleiderschrank haben sollte. Sie ist zuverlässig, relevant und entwickelt sich ständig weiter.

Was würde in den nächsten zwölf bis 24 Monaten als Erfolg für Dockers im Portfolio von Authentic gelten?

Erfolg wird sowohl durch die operative Umsetzung als auch durch die Markendynamik definiert. Wir haben uns bereits proaktiv mit einigen unserer starken Partner:innen abgestimmt. Dies ermöglicht einen nahtlosen Übergang und sichert die Kontinuität bei Kund:innen und Infrastruktur vom ersten Tag an.

Darauf aufbauend konzentrieren wir uns darauf, das Wachstum in den wichtigsten Säulen voranzutreiben. Dazu gehört die Aufwertung von Dockers.com zu unserem Marken-Flaggschiff. Außerdem stärken wir den Großhandelsvertrieb mit einer wirkungsvolleren Präsenz und skalieren die Marktplatz-Kanäle überlegt und kontrolliert.

Ebenso wichtig ist unsere Fähigkeit, unsere Kernkonsument:innen anzusprechen und gleichzeitig eine neue Generation zu erreichen. Durch strategisches Marketing und Produktinnovationen wollen wir Dockers weiterhin als kulturell relevante und bevorzugte Marke für die heutigen Konsument:innen positionieren.

Die Modebranche zeigt sich in dieser Woche einmal mehr vielschichtig und im Spannungsfeld zwischen Wachstum, Umbruch und anhaltenden strukturellen Herausforderungen. Während einige Unternehmen mit starken Zahlen und Expansionen überzeugen, ringen andere weiterhin mit rückläufigen Umsätzen, strategischen Neuausrichtungen oder grundlegenden Fragen zur Zukunftsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle. Parallel treiben Kooperationen, kreative Impulse und neue Retail-Konzepte die Branche voran, und Themen wie Nachhaltigkeit, Arbeitsbedingungen und geopolitische Entwicklungen prägen den globalen Kontext.

Der folgende Wochenrückblick fasst die wichtigsten Entwicklungen aus Business, Mode, Einzelhandel, Personalien und Kultur zusammen.

Business

Geschäftszahlen und Strategien

Mehrere Unternehmen berichten über eine uneinheitliche Geschäftsentwicklung. Während kräftige Zuwächse bei der Platform Group sowie Umsatzsteigerungen bei EssilorLuxottica, Moncler und Fortschritte bei Mulberry vermeldet werden, kämpfen andere, wie etwa Ludwig Beck mit Rückgängen. Clarks wiederum ist nach einer Restrukturierung wieder profitabel. Parallel prüft Associated British Foods die Abspaltung von Primark, und Safilo plant die Übernahme zweier Marken.

Strukturwandel und Marktbewegungen

Der Markt bleibt in Bewegung. Nike streicht Stellen, während Marken wie Les Deux und Arena expandieren. Gleichzeitig zieht sich Hervis aus Auslandsmärkten zurück, während Zalando Connected Retail einstellt sowie arbeitsrechtliche Konflikte vor Gericht austrägt Gericht austrägt.

Galeria und der stationäre Handel

Die Situation bei Galeria spitzt sich weiter zu. Trotz eines neuen Kredits sorgen ausbleibende Mietzahlungen, Kritik des Betriebsrats und grundsätzliche Zweifel am Warenhauskonzept für Unsicherheit. Die Frage, ob das Geschäftsmodell noch tragfähig ist, bleibt zentral.

Industrie, Nachhaltigkeit und globale Entwicklungen

Drei Jahre in Folge schrumpft die europäische Textilindustrie, während Initiativen in Ostdeutschland auf Recycling und Innovation setzen. Gleichzeitig zeigen Beiträge zu produzentengeführten Projekten und zur Wahrnehmung von Missständen, dass strukturelle Probleme weiterhin ungelöst sind. Zehn Jahre nach Rana Plaza bleibt das Narrativ laut einer Analyse weitgehend unverändert, während gleichzeitig neue Vorwürfe gegen Levi’s die Debatte anheizen. Global blickt die Branche zudem auf China, das sich wirtschaftliche Impulse durch geopolitische Entwicklungen erhofft wirtschaftliche Erwartungen.

Mode

Kollaborationen und Kollektionen

Kooperationen prägen weiterhin die Branche. Victoria Beckham und Gap setzen auf gemeinsame Linien, während Boss neue Uniformen für Lufthansa entwirft. MCM erweitert gemeinsam mit Vetsak sein Portfolio um Möbel Möbel, während The North Face mit einer adaptiven Campinglinie neue Zielgruppen adressiert.

Design, Trends und Markenentwicklung

Auf den Laufstegen zeigen sich vielfältige Impulse. Die Trendanalyse aus Barcelona hebt experimentelle Materialien und Farben hervor, während die Riga Fashion Week unabhängige Kreativität betont. Markenpflege spielt ebenfalls eine Rolle, etwa beim Jubiläum von Sebago.

Marketing und Markenimage

Neue Strategien im Marketing zeigen sich bei C&A, das verstärkt auf Influencer-Marketing setzt. Gleichzeitig bleibt Exklusivität ein Thema, wie die Zunahme von Fälschungen bei Goyard verdeutlicht. Zudem endet eine langjährige Partnerschaft zwischen Adidas und dem DFB.

Einzelhandel

Expansion und neue Konzepte prägen den Handel. Während Hatstore seinen Markteintritt in Deutschland feiert und New Yorker in Griechenland expandiert, setzt On seine Expansion in den USA fort. Gleichzeitig entstehen neue Erlebnisformate wie das temporäre Hotel von Louis Vuitton oder Lacostes Installation in Berlin, während das KaDeWe sein Angebot mit einem Beauty-Studio erweitert.

Parallel zeigt sich die Branche jedoch unzufrieden mit politischen Rahmenbedingungen , während technologische Entwicklungen wie KI neue Formen des Konsums Formen des Konsums beeinflussen.

Personalien

Auf Führungsebene kommt es zu zahlreichen Wechseln: Lululemon beruft mit Heidi O’Neill eine neue Geschäftsführerin, während Pitti Immagine einen neuen Geschäftsführer erhält. Auch bei Puma kommt es zu strukturellen Anpassungen, darunter eine neue Führungsebene und eine weitere Neubesetzung.

Weitere Veränderungen betreffen unter anderem Hennes & Mauritz, JD Sports sowie Jacquemus . Zudem übernimmt ein ehemaliger Defshop-Manager eine neue Position.

Kultur

Eine Auswahl prägender Modefilme zeigt zudem, wie stark visuelle Erzählungen das Bild der Branche beeinflussen und Trends über Generationen hinweg formen.

Ein Containerschiff der deutschen Reederei Hapag-Lloyd hat den Persischen Golf durch die Straße von Hormus verlassen.

„Ein Schiff hat es geschafft», sagte eine Sprecherin von Deutschlands größter Containerreederei. Die 'Tema Express' befindet sich Trackingdaten nach im Golf von Oman und liegt nördlich der omanischen Küste. Zuerst hatten mehrere Medien berichtet.

Angaben zum Zeitpunkt der Durchfahrt machte die Konzernsprecherin auf Nachfrage nicht. Sie verwies auf Sicherheitsgründe. Vier Containerschiffe der Hamburger Reederei sitzen demnach noch im Golf fest. Ursprünglich waren es sechs. Im Fall eines Schiffs sei der sogenannte Chartervertrag ausgelaufen.

Laut der Firmenwebsite lag die 'Tema Express' am 7. April noch im Golf. Das Schiff muss die Meerenge demnach im April durchfahren haben.

Straße von Hormus nicht gefahrenfrei befahrbar

Der Firmenchef Hapag-Lloyds, Rolf Habben Jansen, hatte erst am Donnerstagabend gesagt, es gebe keine Möglichkeit einer Durchfahrt durch die Straße von Hormus und man warte auf eine Gelegenheit. Der Sprecherin zufolge traf die Aussage Jansens zu und sie hat weiterhin Bestand.

Mitte April hatten zwei Kreuzfahrtschiffe von Tui Cruises die Straße von Hormus durchquert. Auch einem Kreuzfahrtschiff von MSC Cruises gelang die Passage.

Die Straße von Hormus ist nicht gefahrenfrei befahrbar, weil der Iran seit Ausbruch des Kriegs die Schifffahrt in der Meerenge südlich des Irans bedroht. Der Verkehr ist weitgehend zum Erliegen gekommen. Das Vorgehen des Irans verstößt nach Ansicht von Experten gegen das internationale Seerecht.

Der US-amerikanische Sportbekleidungsriese Nike hat eine weitere Entlassungswelle bestätigt. Diese ist Teil der laufenden Turnaround-Strategie „Win Now“.

Das Unternehmen bestätigte gegenüber Footwear News (FN), dass rund 1.400 Stellen im operativen Bereich in Nordamerika, Europa und Asien gestrichen wurden. Dies entspricht weniger als zwei Prozent der weltweiten Belegschaft von Nike.

Die „bedeutenden Veränderungen“ finden weltweit statt und konzentrieren sich hauptsächlich auf die Straffung bestimmter Teamstrukturen. Es wurde darauf hingewiesen, dass die betroffenen Mitarbeiter:innen ab dem 23. April direkt von ihren Vorgesetzten und der Personalabteilung informiert werden.

Zweite Stellenstreichung in Folge

Auch die Technologieabteilung der Marke wird von den Kürzungen betroffen sein, da sie auf eine stärker auf Geschwindigkeit ausgerichtete Struktur umstellt. Der Fokus wird künftig auf zwei Zentren liegen: dem Philip H. Knight Campus in Beaverton, Oregon, und dem Nike India Technology Centre.

Bei der Tochtermarke Converse plant Nike außerdem, einen Teil der Produktions- und Entwicklungsressourcen der Schuhmarke näher an die Fabrikpartner:innen zu verlagern. Die Materiallieferkette wird laut FN unter das Dach der Nike-eigenen Teams für Schuhe und Bekleidung fallen.

In einem Memo, das dem Medienunternehmen vorliegt und von Chief Operating Officer (COO) Venkatesh Alagirisamy herausgegeben wurde, heißt es, die Entlassungen seien Teil „gezielter Schritte zur Stärkung“ der Unternehmensgrundlagen. Ziel sei es, ein vereinfachtes Geschäftsmodell zu schaffen, das auf langfristiges profitables Wachstum ausgelegt ist.

Alagirisamy führte weiter aus: „In den kommenden Monaten werden wir den globalen Betrieb weiterentwickeln, um Sportler:innen und das Geschäft mit mehr Geschwindigkeit, Einfachheit und Präzision zu bedienen. Ein Teil dieser Arbeit geschieht bereits jetzt und wird sich im Laufe der Zeit fortsetzen, während wir unsere Teams, Fähigkeiten und unsere Präsenz auf die zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens ausrichten.“

Diese jüngste Entlassungsrunde folgt auf frühere Stellenstreichungen im Januar, von denen 775 Stellen in den US-Distributionszentren von Nike betroffen waren. Bei Converse führte unterdessen ein separater, im Februar eingeleiteter Restrukturierungsprozess ebenfalls zu Stellenstreichungen. Genaue Details dazu wurden nicht bekannt gegeben.

Die dänische Marke Les Deux bestätigt ihre Widerstandsfähigkeit und Agilität. 2025 verzeichnete das Kopenhagener Label einen Umsatzanstieg von 13 Prozent und markiert damit sein vierzehntes Wachstumsjahr in Folge, trotz eines weltweit angespannten Wholesale-Marktes.

Während die Modebranche eine deutliche Verlangsamung erlebt, zeigt sich Les Deux in robuster Verfassung. Für das Geschäftsjahr 2025 meldet die Marke einen Gewinn vor Steuern von 8,68 Millionen Euro. Die Bruttomarge beläuft sich auf 16,04 Millionen Euro, während das Eigenkapital auf 17,94 Millionen Euro ansteigt. Diese solide finanzielle Leistung zeugt von der Relevanz der internationalen Expansion und einem rigorosen operativen Management.

Nähe zu Partner:innen als treibende Kraft

Das Geheimnis dieses Erfolgs ist eine direkte Integration in Schlüsselmärkten. Seit zwei Jahren internalisiert Les Deux seine Geschäfte und ersetzt Agent:innen sowie Distributoren durch eine Eigenverwaltung. Dies war zuletzt in den Niederlanden, Belgien und Luxemburg sowie in der Schweiz und Griechenland der Fall.

„Es ist kein Geheimnis, dass der Wholesale-Markt im Moment schwierig ist. Unser Ansatz ist jedoch seit einigen Jahren konsequent und das treibt das Wachstum an“, erklärt Kristoffer Haapanen, Chief Executive Officer (CEO) von Les Deux. „Je näher wir an unseren Partner:innen sind, desto besser schneidet die Marke ab. Es ist eine Branche, die von menschlichen Beziehungen lebt.“

Physische und internationale Offensive

Das Jahr 2025 war von einer massiven Expansion vor Ort geprägt: Weltweit wurden mehr als 250 neue Wholesale-Konten eröffnet. Außerdem wurden Showrooms in London und Amsterdam sowie ein Flagship in Paris eröffnet.

Les Deux plant nicht, das Tempo zu drosseln und rechnet für 2026 mit einem erneuten zweistelligen Wachstum. Das Ziel für den Gewinn vor Steuern liegt zwischen zehn und 11,4 Millionen Euro.

Bereits mit der Herbst/Winter 2026 Kollektion wird die Marke ihre Präsenz bei Nordstrom in den USA von 15 auf 25 Verkaufsstellen fast verdoppeln. In Frankreich wird das Netzwerk um 15 neue Adressen erweitert, darunter führende Einzelhändler:innen wie Hors Série in Rouen. Dies bestätigt die Attraktivität des dänischen ‚Preppy-Streetwear‘-Stils bei Premium-Händler:innen.

Les Deux wurde 2011 in einem Kopenhagener Keller mit nur wenigen weißen T-Shirts gegründet. Heute ist die Marke weltweit präsent und wird von großen Einzelhändler:innen wie Galeries Lafayette, KaDeWe oder Selfridges vertrieben.

Kommentar

Heute gedenkt die Modebranche Rana Plaza – und das sollte sie auch. Am 24. April 2013 kamen 1.134 Menschen bei der tödlichsten Katastrophe, die die Bekleidungsindustrie je erlebt hat, ums Leben. Rana Plaza war nicht nur ein Gebäudeeinsturz. Es war ein moralischer Zusammenbruch entlang globaler Lieferketten. Die Katastrophe hat offengelegt, was passiert, wenn Geschwindigkeit, niedrige Kosten und die Distanz zum Risiko das System bestimmen dürfen.

Ein neues Narrativ für Bangladesch?

Ich schreibe dies als Hersteller in Bangladesch und als jemand, der den Wandel der Branche hier von innen miterlebt hat. Und dieser Wandel war weitaus bedeutender, als es das globale Narrativ vermuten lässt.

Rana Plaza erzwang eine Abrechnung. Es deckte Versäumnisse in den Bereichen Sicherheit, Unternehmensführung und Beschaffungskultur auf. Zudem wurde eines klar: Wenn Bangladesch für die globale Modeindustrie von zentraler Bedeutung bleiben sollte, musste das Vertrauen durch echte, messbare Veränderungen wiederhergestellt werden.

Mehr als ein Jahrzehnt später gibt es eine weitere Wahrheit, der wir uns stellen müssen. Resilienz entsteht nicht durch die Vermeidung von Fehlern. Sie entsteht, wenn man gezwungen ist, Fehler zu beheben – öffentlich, wiederholt und in großem Umfang.

Genau darum ging es im letzten Jahrzehnt. Nicht um Perfektion. Nicht um Vollendung. Sondern um einen nachhaltigen, sichtbaren Wandel unter genauer Beobachtung.

Seit 2013 wurden knapp 4.000 exportorientierte Fabriken in Bangladesch durch gemeinsame nationale und internationale Sicherheitsprogramme inspiziert. Der Accord führte zu einer Kontrolle und durchsetzbaren Abhilfemaßnahmen, wie sie die Branche noch nie zuvor gesehen hatte. Bis Oktober 2018 wurden in den erfassten Fabriken mehr als 122.000 Sicherheitsmängel festgestellt. Rund 90 Prozent davon wurden nachweislich behoben.

Dieses Ausmaß an Reaktion wird immer noch zu oft übersehen. Es geschah nicht zufällig. Es geschah, weil Vorschriften, der Druck der Einkäufer:innen, die öffentliche Kontrolle und durchsetzbare Mechanismen das Betriebsumfeld veränderten.

Und doch hat das Narrativ mit dieser Realität nicht Schritt gehalten. Dieser regulatorische Kurs entwickelt sich weiter. Die Rahmenbedingungen für die Arbeitsverwaltung wurden kontinuierlich verbessert. Laufende Reformen zielen darauf ab, den Schutz der Arbeitnehmer:innen, ihre Vertretung und die Durchsetzungskapazitäten zu stärken. Der Fortschritt ist nicht linear, aber er ist sichtbar.

Dasselbe gilt für den Umweltschutz. Bangladesch beheimatet heute weltweit die meisten LEED-zertifizierten grünen Fabriken. Dazu gehört mehr als die Hälfte der 100 weltweit am höchsten bewerteten grünen Fabriken. Das ist keine symbolische Leistung. Es spiegelt jahrelange Kapitalinvestitionen in Wassereffizienz, Energiesysteme, Abfallentsorgung, Fabrikdesign und betriebliche Disziplin wider. Es spiegelt auch einen breiteren Mentalitätswandel wider.

In den leistungsstärksten Fabriken wird Nachhaltigkeit nicht mehr nur als eine Berichtspflicht für Einkäufer:innen behandelt. Sie ist zunehmend Teil der Industriestrategie.

Der größte Wandel liegt nicht nur in der Sicherheit oder Nachhaltigkeit. Er liegt in der Reife der Fertigung.

Zu oft wird Bangladesch noch immer als ein Niedriglohn-Beschaffungsmarkt mit einer tragischen Vergangenheit diskutiert. Diese Einordnung ist nicht mehr zutreffend.

Bangladesch ist nach wie vor der zweitgrößte Bekleidungsexporteur. Die Branche verbesserte sich nicht, indem sie an den Rand gedrängt wurde. Sie verbesserte sich, während sie ein zentraler Bestandteil der globalen Lieferketten blieb. Die stärksten Fabriken hier konkurrieren nicht mehr nur über den Preis. Sie konkurrieren über Kontrolle, Beständigkeit, technische Fähigkeiten und Widerstandsfähigkeit. Sie werden danach beurteilt, ob sie einen anspruchsvolleren Standard der Lieferkettenpartnerschaft erfüllen können.

Das ist heute wichtig, weil sich das Sourcing verändert und die Wahrnehmung eine direkte Rolle dabei spielt, wohin es sich verlagert.

Regulatorische Entwicklungen in Europa, einschließlich der sich entwickelnden ‚Corporate Sustainability Due Diligence Directive‘, erhöhen die Erwartungen an Unternehmen. Es wird erwartet, dass sie Risiken in ihren Lieferketten identifizieren, managen und offenlegen.

Die Richtung ist klar. Sichtbarkeit, Rechenschaftspflicht und Risikomanagement werden zu zentralen Faktoren bei Sourcing-Entscheidungen. Die stärksten Fabriken Bangladeschs sind für diesen Wandel besser aufgestellt, als der Ruf des Landes vermuten lässt.

Bei Harnest erlebe ich das aus erster Hand. Kund:innen fordern zunehmend Nachweise für Kontrolle, Rechenschaftspflicht und betriebliche Disziplin, nicht nur für Kapazität und Kosten. Das ist ein ganz anderes Gespräch als das, das Bangladesch vor einem Jahrzehnt führte.

Keine vereinfachte Erfolgsgeschichte

Nichts davon bedeutet, dass die Branche ihre Probleme gelöst hat, das hat sie nicht. Die Löhne bleiben im Verhältnis zu den Lebenshaltungskosten ein kritisches Thema. Fortschritte bei den Arbeitsnormen können nicht von den Einkaufspraktiken getrennt werden. Von den Lieferant:innen kann nicht erwartet werden, dass sie die Kosten für höhere Standards tragen, während die Margen weiter sinken.

Auch der Fortschritt war ungleichmäßig. Das formelle, exportorientierte Segment des Sektors hat die größten Fortschritte gemacht. Kleinere Subunternehmer und informelle Arbeitsstätten bergen nach wie vor Risiken. Die oberste Ebene hat sich erheblich verändert, aber dieser Standard ist noch nicht universell.

Bangladesch braucht also keine vereinfachte Erfolgsgeschichte. Es braucht eine ehrliche.

Rana Plaza sollte niemals verharmlost oder vergessen werden. Es geht nicht darum, die Tragödie durch Selbstzufriedenheit zu ersetzen. Es geht darum anzuerkennen, dass Bangladesch auf dieses Trauma mit einer der intensivsten Reformbemühungen reagiert, die die Bekleidungsindustrie je gesehen hat. Die Sicherheitssysteme verbessern sich. Die Umweltleistung verbessert sich. Die Regulierung wird verschärft, die Unternehmensführung entwickelt sich weiter und die Investitionen wachsen. Und einige der stärksten Fabriken in diesem Land helfen dabei, die Zukunft der Modelieferketten zu definieren.

Zu behaupten, Bangladesch sei in 2013 stehen geblieben, ist keine faire Einschätzung mehr. Es übersieht mehr als ein Jahrzehnt sichtbaren industriellen Wandels.

Aus meiner Sicht sollte das Erbe von Rana Plaza kein dauerhaftes Stigma für Bangladesch sein. Es sollte ein Beweis dafür sein, dass sich eine Branche unter Druck verändern kann. Es sollte zeigen, dass die Produktion sicherer, moderner und verantwortungsvoller werden kann, wenn Regulierung, Investitionen und Rechenschaftspflicht zusammenkommen.

Bangladesch hat sich verändert. Das Narrativ nicht. Die eigentliche Frage ist, ob die Sourcing-Entscheidungen bereit sind, aufzuholen.

Nach Bekanntwerden der angespannten finanziellen Lage der Warenhauskette Galeria zweifelt der Marketing-Experte Martin Fassnacht an deren Zukunft.

„Ich bin sehr pessimistisch. Die Frage ist doch: Wer würde Galeria vermissen? Auf Kundschaftsseite fast niemand“, sagte der Professor für Strategie und Marketing an der Düsseldorfer Wirtschaftshochschule WHU. „Ich bedaure, das zu sagen, aber Galeria wird nicht mehr gebraucht.“

Fassnacht sprach von einem „Trauerspiel“, auch für die 12.000 Beschäftigten. Diese müssten sich nach drei Insolvenzen innerhalb kurzer Zeit erneut Sorgen um ihre Jobs machen und nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten umschauen. Er zeigte sich skeptisch, dass Galeria die Wende gelingt. „Wenn die Sehnsucht so groß wäre, würden doch viel mehr Menschen dort einkaufen. Dann wäre das Unternehmen nicht schon wieder in Schwierigkeiten.“

Der Experte sieht dafür mehrere Gründe. Die Kette habe kein Konzept. Zudem kauften immer mehr Menschen online ein – vor allem Produkte, die auch bei Galeria angeboten würden, wie etwa Mode. Fassnacht zufolge gibt es im stationären Einzelhandel durchaus erfolgreiche Geschäftsmodelle. Als Beispiele nannte er Action und Müller. Beide hätten ein klares Konzept und einen Wettbewerbsvorteil. Müller sei „eine Drogerie mit Warenhaus-Charakter“ und breitem Zusatzsortiment aus Parfümerie, Spielwaren, Schreibwaren und Medien, sagte Fassnacht. Der Discounter Action böte einen Schnäppchen- und Entdeckungsreiz, der Kunden dazu bringe, regelmäßig vorbeizukommen.

Weitere Filialschließungen möglich

Kürzlich war bekanntgeworden, dass Galeria zahlreiche Vermieter:innen um eine Stundung der Mietzahlungen gebeten hat. Das Unternehmen begründete dies mit Schwankungen der Liquidität und bestätigte zudem, von seinem Minderheitsgesellschafter Bain Capital einen neuen Kredit erhalten zu haben. Einige Vermieter:innen beklagten, dass Mietzahlungen zuletzt ausgeblieben waren.

Ein Ersuchen um Stundung sei „keine normale kaufmännische Routine“, sagte der Sanierungsexperte Manfred Hunkemöller. Er geht davon aus, dass bei Galeria derzeit der Jahresabschluss erstellt wird. Wirtschaftsprüfer:innen erwarteten einen Nachweis, dass ein Unternehmen auch in den kommenden zwölf Monaten seine fälligen Verbindlichkeiten bezahlen könne.

„Da Vermieter:innen zu den größten Gläubiger:innen eines Warenhauses zählen, kann eine Stundung genügen, um eine sonst möglicherweise bestehende, offene Lücke zu schließen.“ Den Kredit bezeichnete er als „Tropfen auf den heißen Stein“. Hunkemöller ist Honorarprofessor mit den Fachgebieten Sanierungs- und Insolvenzmanagement an der International School of Management in Dortmund.

Bereits im März hatte Galeria angekündigt, mittelfristig auslaufende Mietverträge von acht Standorten neu zu verhandeln. Das Unternehmen räumte dabei ein, dass weitere Filialschließungen möglich sind. Derzeit betreibt Galeria 83 Filialen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Neun Häuser wurden daraufhin geschlossen.

Deutschlands größte Containerreederei Hapag-Lloyd sieht derzeit keine Option, ihre im Persischen Golf festsitzenden Handelsschiffe durch die Straße von Hormus zu leiten. Es gebe derzeit keine Möglichkeit einer Durchfahrt und man warte auf eine Gelegenheit, sagte Vorstandschef Rolf Habben Jansen. Weitere Details nannte er nicht. Nach früheren Konzernangaben saßen sechs Handelsschiffe der Reederei im Golf fest.

Jansen sagte, der Iran-Krieg verursache wöchentlich zusätzliche Kosten von rund 50 Millionen US-Dollar (rund 42,8 Millionen Euro). Er begründete das mit gestiegenen Treibstoffpreisen. Von Kunden verlangt Hapag-Lloyd wegen der Mehrkosten Zuschläge. Für die Zuschläge gebe es seitens der Kunden „gute Akzeptanz“, sagte Jansen.

Im März wurde bekannt, dass das im Golf liegende Hapag-Lloyd-Containerschiff 'Source Blessing' von einem Granatsplitter getroffen wurde. Ein Feuer brach aus, das die Besatzung löschte.

Die Straße von Hormus ist nicht gefahrenfrei befahrbar, weil der Iran die freie Schifffahrt in der Meerenge südlich des Irans bedroht. Der Verkehr ist deshalb weitgehend zum Erliegen gekommen. Das Vorgehen des Irans verstößt nach Ansicht von Experten gegen das internationale Seerecht.

Am Mittwoch war bekanntgeworden, dass Irans Streitkräfte nach eigenen Angaben drei Frachtschiffe vor ihrer Küste angegriffen und manövrierunfähig gemacht haben. Zwei Schiffe seien beschlagnahmt worden. Darunter sei das Schiff 'MSC Francesca' der Schweizer Containerreederei Mediterranean Shipping Company gewesen.

Der Düsseldorfer E-Commerce-Konzern The Platform Group SE & Co. KGaA konnte im Geschäftsjahr 2025 kräftig wachsen.

Am Mittwoch teilte das Unternehmen mit, dass der Umsatz im vergangenen Jahr eine Höhe von 728,1 Millionen Euro erreichte, was eine Steigerung um 38,8 Prozent gegenüber 2024 bedeutete. Das Bruttowarenvolumen (GMV) legte sogar um 44,3 Prozent auf rund 1,30 Milliarden Euro zu. Das Unternehmen begründete die kräftigen Zuwächse mit „einer anhaltend positiven Geschäftsentwicklung, starkem organischen Wachstum sowie planmäßigen Akquisitionen“.

Der Nettogewinn steigt um 42 Prozent

Dank der Umsatzsteigerung und der „vollen Wirkung des umgesetzten Kosten- und Effizienzprogramms“ ging es auch beim Ergebnis aufwärts. So belief sich das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) auf 55,0 Millionen Euro und übertraf das Vorjahresniveau damit um 65,3 Prozent. Der ausgewiesene Nettogewinn erhöhte sich um 42,1 Prozent auf 46,5 Millionen Euro.

CEO Dominik Benner zeigte sich mit den Resultaten zufrieden. „Wir haben im Jahr 2025 unsere Ziele vollumfänglich erreicht“, betonte er in einem Statement. „Das organische Wachstum unserer Plattformen war durchgehend stark, wodurch wir uns erfolgreich von der allgemein schwachen Branchenentwicklung im Handel abkoppeln konnten. Dass unser bereinigtes EBITDA deutlich schneller gewachsen ist als der Umsatz, belegt die hohe Skalierbarkeit unserer Softwarelösungen.“ Zudem habe der Konzern durch „strikte Kapitalallokation“ seine „Profitabilität und Bilanzqualität gestärkt“.

Das Management bestätigt die Jahresprognosen

Das Unternehmen bestätigte zudem seine aktuellen, bereits im Januar veröffentlichten Prognosen für das laufenden Geschäftsjahr. Das Management erwartet für 2026 somit weiterhin ein GMV in Höhe von 1,7 Milliarden Euro, einen Nettoumsatz von 1,0 Milliarden Euro sowie ein bereinigtes EBITDA im Bereich von 70 bis 80 Millionen Euro.

Die geplante Übernahme der Pharma-Plattform AEP GmbH ist dabei noch nicht berücksichtigt. Die Prognose soll nach dem Vollzug der Transaktion entsprechend angepasst werden. Derzeit rechnet der Konzern auf Pro-forma-Basis – also einschließlich der Beiträge des designierten Neuzugangs – nach wie vor mit einem GMV von 3,2 Milliarden Euro, einem Jahresumsatz von 2,0 Milliarden Euro und einem bereinigten EBITDA zwischen 90 und 100 Millionen Euro.

Der Stellenmarkt in Deutschland hat sich gedreht: Arbeitgebende haben wieder eine stärkere Stellung, Bewerber:innen um Jobs haben nicht mehr die Qual der Wahl. Die Folge: Ghosting, wie in Partnerschaftsbörsen.

„Die Mehrheit der Bewerbenden erhält keinerlei Antwort auf Bewerbungen“, heißt es in einer repräsentativen Umfrage des Instituts Appinio im Auftrag der Jobbörse Indeed. Zwischen 9. und 11. März wurden jeweils 500 Männer und Frauen im Alter zwischen 16 und 66 Jahren befragt.

Mangelhafte Rekrutierung

63,5 Prozent der Bewerbenden hätten angegeben, im letzten Jahr keine Rückmeldung auf ihre Bewerbungen erhalten zu haben, für fast 80 Prozent der Befragten habe Ghosting zugenommen. „Personalabteilungen stehen in Zeiten wirtschaftlicher Instabilität unter erheblichem Druck“, sagte Indeed-Geschäftsführer Frank Hensgens. „Die sich wandelnde Marktdynamik darf jedoch keine Entschuldigung für mangelhafte Rekrutierungspraktiken sein.“ Das Ignorieren von Bewerbenden untergrabe das Vertrauen in den Arbeitsmarkt.

Neben der mangelnden Kommunikation schrecke auch der Aufwand bei der Bewerbung ab. Auf die Frage nach den größten Hürden und Belastungsfaktoren sei der zeitliche und bürokratische Aufwand mit 41,5 Prozent bei der Umfrage auf dem ersten Platz gelandet. Komplizierte Formulare müssten teils per Hand ausgefüllt werden. Auch die Angst vor Ablehnung oder das Gefühl, sich verstellen zu müssen, wurden in der Umfrage als Hürde genannt.

Mehr Transparenz bei Verdienstmöglichkeiten

63 Prozent der Befragten wünschten sich bei Stellenanzeigen mehr Transparenz, vor allem bei Angaben zum Gehalt. Nur 11,5 Prozent der Stellenanzeigen beinhalteten bisher entsprechende Angaben, hieß es von Indeed.

Geschäftsführer Hensgens sieht in den Ergebnissen der Umfrage ein Problem für das gesamte Wirtschaftsgefüge. Frustration verstärke Stagnation. „Unzufriedene Fachkräfte bleiben aus Sorge vor den Bewerbungshürden länger in ungeeigneten Jobs“, betonte er. „Das mindert die Gesamtproduktivität und behindert den notwendigen Wissenstransfer.“

Das Landesarbeitsgericht hat im Streit um eine Schlichtungsstelle für das von der Schließung bedrohte Zalando-Logistikzentrum in Erfurt schnell reagiert. Ein erster Verhandlungstermin stehe mit dem 3. Juni bereits fest, bestätigten ein Unternehmenssprecher und der Zalando-Betriebsrat auf dpa-Anfrage in Erfurt. Der Betriebsrat hatte am Mittwoch mitgeteilt, dass er gegen den Beschluss des Arbeitsgerichts Erfurt zur Einsetzung einer Einigungsstelle, bei der es um Interessenausgleich und Sozialplan gehen soll, Beschwerde in der zweiten Instanz eingelegt habe.

Zalando will das Logistikzentrum, mit dem der Online-Modehändler groß geworden ist, im September schließen. Damit würden rund 2.700 Arbeitnehmer:innen ihren Job verlieren. Der Konflikt schwelt seit Jahresbeginn, inzwischen hat es zwei Betriebsversammlungen, zuletzt ohne Managementvertreter sowie eine Demonstration von Arbeitnehmer:innen und Unterstützer:innen in Erfurt gegeben.

Unternehmen beklagt Zeitverlust

„Jeder Tag, den wir nun mit juristischen Verfahren über den Verhandlungsweg verlieren, ist ein verlorener Tag, um die dringend notwendige Klarheit für die Beschäftigten zu erzielen“, erklärte Unternehmenssprecher Christian Schmidt zu der Beschwerde des Betriebsrats. Der Rechtsweg gegen die Entscheidung „verzögert nur die Gewissheit, die sich unsere Mitarbeitenden für ihre Zukunftsplanung wünschen“. Das Management des Dax-Konzerns hält an den Schließungsplänen fest.

Die Einigungsstelle bietet aus Sicht des Unternehmens „den notwendigen, neutral moderierten Rahmen, um sachliche Verhandlungen über einen fairen Sozialplan zu führen“, so der Sprecher. Zalando sei bereit, „über konkrete unterstützende Maßnahmen, einschließlich Abfindungen, im Rahmen der Einigungsstelle zu sprechen“.

Jobangebote in anderen Logistikzentren

Nach Angaben von Betriebsratschef Tony Krause hat die Einigungsstelle nach der Entscheidung des Arbeitsgerichts noch nicht getagt. Der Betriebsrat sei bereit, ernsthafte Verhandlungen aufzunehmen und habe Konzepte und Termine vorgelegt, bekräftigte Krause. Mit der Beschwerde beim Landesarbeitsgericht wolle die Arbeitnehmer:innenvertretung sicherstellen, „dass die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte nicht durch einseitige Zeitdiktate des Arbeitgebers ausgehöhlt werden und konstruktive Verhandlungen aufgenommen werden“.

Es gehe dem Unternehmen nicht darum, „etwas zu erzwingen oder Verhandlungen abzukürzen, sondern darum, nach fast drei Monaten endlich Klarheit und Planungssicherheit für die Mitarbeitenden zu schaffen“, erwiderte der Unternehmenssprecher. Am Donnerstag gab es nach seinen Angaben einen Informationstag für Arbeitnehmer:innen, die sich für offene Positionen in anderen Logistikzentren des Internet-Modehändlers in Mönchengladbach, Lahr und Gießen interessierten.

Das Arbeitsrecht sieht Einigungsstellen als Schlichtungsinstanz in Unternehmen vor, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber in wichtigen Fragen nicht verständigen können.

Das ehrgeizige französische Anti-Fast-Fashion-Gesetz „Loi Violland“ befindet sich in der Schwebe. Der französische Senat hat das Gesetz zwar 2025 verabschiedet, doch die Europäische Kommission legte bereits im vergangenen September Einspruch ein und bekräftigte ihr Veto im April erneut.

Brüssel argumentiert, dass das Gesetz die Prinzipien des europäischen Binnenmarktes verletzt und diskriminierend wirkt. Dies geht aus dem öffentlichen Dossier 2025/0336 auf der Website der Europäischen Kommission hervor. Frankreich muss die Verabschiedung des Gesetzes bis mindestens Ende 2026 aussetzen.

E-Commerce-Richtlinie und Digital Services Act

Der größte Stolperstein für die Kommission ist der Widerspruch zur E-Commerce-Richtlinie und zum Gesetz über digitale Dienste (Digital Services Act, DSA). Die E-Commerce-Richtlinie (2000/31/EG) basiert auf dem Herkunftslandprinzip. Dieses besagt, dass Dienstleister:innen, einschließlich Webshops, nur den Vorschriften des Mitgliedstaates unterliegen, in dem sie ansässig sind. Die Regeln des Landes, in dem die Verbraucher:innen leben, finden keine Anwendung.

Frankreich versucht nun, die Werbung von Unternehmen wie dem in Irland ansässigen Unternehmen Shein zu verbieten. Damit würde es einem Unternehmen, das offiziell dem irischen Recht unterliegt, eigene nationale Vorschriften auferlegen.

Der DSA ist ein europäisches Regelwerk, das ein einheitliches Vorgehen gegen illegale Online-Inhalte innerhalb der EU ermöglichen und so Verbraucher:innen schützen soll. Frankreich schlägt hingegen einen spezifischen Ansatz vor: Webshops sollen direkt neben dem Preis zusätzliche Informationen über den Fast-Fashion-Charakter in Form einer Warnung sowie Angaben zur Herkunft der Produkte anzeigen. Die Kommission argumentiert, dass der DSA geschaffen wurde, um den Verwaltungsaufwand zu verringern. Sie befürchtet, dass weitere Mitgliedstaaten ähnliche nationale Regelungen einführen könnten.

Schließlich hat die Europäische Kommission auch Bedenken hinsichtlich der geplanten Strafgebühr für Marken wie Shein. Diese soll bis 2030 auf fünf bis zehn Euro pro Kleidungsstück ansteigen. Der Widerstand richtet sich insbesondere gegen die Steuer auf kleine Pakete („les petits colis“), die als zusätzlicher Bestandteil in das Gesetz aufgenommen wurde. Brüssel befürchtet, dass diese französische Abgabe die für 2028 geplanten EU-weiten Zollreformen beeinträchtigen könnte.

Zukunft des „Loi Violland“

Um das Gesetz zu retten, wurde die Umweltorganisation Refashion beauftragt, objektive Kriterien für Ultra-Fast-Fashion zu formulieren. Diese sollen auf Produktionsvolumen und Nachhaltigkeitsbemühungen basieren. Das noch unveröffentlichte Ergebnis dieser Untersuchung ist für die Kommission entscheidend für mögliche weitere Schritte.

Die Zukunft des „Loi Violland“ liegt nun bei einem Vermittlungsausschuss (CMP), der die französischen Ambitionen mit den Forderungen aus Brüssel in Einklang bringen muss. Es ist wahrscheinlich, dass Teile wie das Werbeverbot und die Steuer auf kleine Pakete für eine europäische Genehmigung gestrichen werden müssen. Die Modebranche bleibt vorerst im Ungewissen, während die politische „Telenovela“ – wie der Streit auf LinkedIn inzwischen genannt wird – zwischen Paris und Brüssel andauert.

„Dieses Gesetz braucht die Zustimmung aus Brüssel“, erklärt Baptiste Carriere-Pradal, Experte bei 2B Policy, auf LinkedIn. Er sieht Chancen für Frankreich, den ursprünglichen Gesetzesentwurf entsprechend den Vorstellungen der Europäischen Kommission anzupassen. So könnte das System, „schlechte“ Produzent:innen zu bestrafen und „gute“ zu belohnen, gestrichen werden. „Vorerst sind sich Frankreich und die Europäische Kommission jedoch nicht einig.“

„Genau genommen müsste Frankreich zu diesem Zeitpunkt seine Gesetzgebung erheblich ändern, um sicherzustellen, dass sie den Auswahlkriterien der EU entspricht. Andernfalls würden Marken diese Gesetzgebung wahrscheinlich vor Gericht anfechten und damit zu ihrer Aufhebung führen“, erklärte er gegenüber FashionUnited.

Zalando vereint seine Modelle für Partner:innen und stellt in diesem Zusammenhang sein Connected Retail-Programm ein.

Der Berliner Onlinehändler bestätigte diesen Schritt auf Anfrage von FashionUnited. Zuvor hatte das Fachmedium Schuhkurier bereits darüber berichtet. Demnach soll die Connected Retail-Technologie zum 30. Juni 2027 eingestellt werden.

Das Unternehmen teilte in einem Statement mit, das FashionUnited vorliegt, dass es seinen Partner:innen „ein ganzheitliches Erlebnis“ und Zugang zu seinen „fortschrittlichsten Technologien“ bieten will. Daher würde man die Partner:innenmodelle konsolidieren und lädt die Händler:innen und Marken, die aktuell über das Connected Retail-Programm an Zalando angeschlossen sind, ein, in das andere Programm zu wechseln.

„Wir verabschieden uns nicht von stationären Geschäften, sondern aktualisieren lediglich die Technologie, mit der sie sich mit uns verbinden. Dieser Schritt optimiert die Abläufe, bietet verbesserte Dateneinblicke und ermöglicht es den Partner:innen, Bestellungen weiterhin direkt aus ihren Geschäften abzuwickeln, während sie gleichzeitig ihr Geschäft auf unsere 27 europäischen Märkte skalieren können“, heißt es aus Berlin.

Zalando passt Gebühren an

In diesem Rahmen soll auch die Gebührenstruktur angepasst werden, sodass ab September 2026 für alle Partner:innen dieselben standardmäßigen Marktplatz-Servicegebühren gelten. Um die Partner:innen bei dieser Veränderung zu unterstützen, bietet Zalando Händler:innen eine Gebührenreduzierung um zwei Prozentpunkte bis Ende 2027 an. Außerdem würden alle Partner:innen, die „frühzeitig wechseln“, eine zusätzliche Reduzierung um einen Prozentpunkt für sechs Monate erhalten.

Partner:innen, die weiterhin mit Zalando zusammenarbeiten wollen, müssen dieser konsolidierte Gebührenstruktur bis zum 15. Mai zustimmen, ansonsten wird die Partnerschaft bis Ende August „einvernehmlich“ beendet.

Was wäre, wenn man Kleidung länger tragen könnte, weniger waschen müsste und dabei auch noch stilvoll aussähe? Genau das macht LABFRESH. Was einst als Kickstarter-Projekt für ein fleckabweisendes weißes Hemd begann, hat sich zu einer internationalen Modemarke entwickelt, die Technologie, Stil und Nachhaltigkeit miteinander kombiniert.

„Basics, aber besser“

„Wir sind eigentlich ein Tech-Unternehmen im Gewand einer Modemarke“, sagt Simon Barnwell, Head of E-Commerce & Operations. „Unser Motto lautet ‚Basics, aber besser‘. Es geht nicht nur um Trends, sondern darum, den Alltag einfacher und schöner zu machen. Weniger waschen, mehr tragen und am Ende weniger kaufen – das ist unser Ziel.“

Und LABFRESH nimmt das wörtlich. Sie testen Materialien, die man normalerweise niemals bei Kleidung erwarten würde: Bananenblätter, recycelte PET-Flaschen, sogar Austernschalen. Das Ergebnis? Kleidung, die im Durchschnitt 3,8-mal zwischen den Waschgängen getragen wird – ganz ohne Gerüche oder Flecken.

Konsequent community-getrieben

Sämtliche neuen Produkte werden direkt von der Community finanziert und getestet. So wurden die Passformen auf Basis von 12.000 individuellen Kund:innenmaßen optimiert. Sogar die Flagshipstores entstanden durch die Unterstützung der Basis: Über 200 Kund:innen stellten ein Kapital von 400.000 Euro bereit. Damit wurde ihre erste Kampagne zum erfolgreichsten Crowdfunding-Projekt in der Geschichte der niederländischen Modebranche.

2023 ging LABFRESH noch einen Schritt weiter: Mehr als 800 Kund:innen beteiligten sich gemeinsam mit zehn Prozent am Unternehmen. Das gesamte Investment fließt direkt in die Expansion – denn genau dort liegt der Fokus von LABFRESH.

Global agieren, lokal verstehen

LABFRESH ist mittlerweile in 82 Ländern aktiv. „Unsere deutschen Kund:innen machen ihre Hausaufgaben sehr genau“, sagt Simon. „Das zwingt uns dazu, weit über eine einfache Übersetzung hinauszugehen. Wir setzen uns intensiv mit lokalen Gewohnheiten, Zahlungsoptionen und Versandpartnern auseinander. Es geht darum, eine Verbindung zur Kultur aufzubauen, nicht nur zur Sprache.“

Logistik, die Schritt hält

Internationale Expansion bietet enorme Chancen, bringt aber auch logistische Herausforderungen mit sich. Für LABFRESH wurde dies im Jahr 2024 zu einem entscheidenden Faktor. „Jeder Euro in der Marge zählt – vor allem, weil unsere Produkte in der Herstellung mehr kosten als gewöhnliche Basics“, erklärt Simon.

Hier kam der Fulfilment-Partner Monta ins Spiel. „Monta fühlt sich wie Familie an. Sie arbeiten mit uns, nicht nur für uns. Probleme werden gemeinsam gelöst, von der Retourenlogistik bis hin zu technischen Integrationen. Das gibt uns Sicherheit und Kontrolle, sodass wir uns voll und ganz auf Wachstum und Innovation konzentrieren können.“

Schnelle Lieferungen, reibungslose Retouren und eine sorgenfreie Customer Journey machen den Unterschied. Kund:innen erhalten nicht nur erstklassige Kleidung, sondern ein perfektes Erlebnis vom ersten Klick bis zum Auspacken.

Innovation als treibende Kraft

Die Zukunft? Ambitioniert. LABFRESH expandiert mit einer Damenkollektion, neuen Flagship-Stores in europäischen Metropolen und innovativen Produkten, die über reine Mode hinausgehen. Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle: KI unterstützt effiziente Abläufe und intelligente E-Commerce-Lösungen. Doch der Kern bleibt die Nachhaltigkeit: Kleidung, die länger hält, seltener gewaschen werden muss und aus innovativen, hochwertigen Materialien besteht.

Dank Monta kann LABFRESH kontinuierlich innovativ bleiben und international expandieren, ohne dass die Logistik die Kreativität ausbremst. Mode, Technologie und Nachhaltigkeit gehen Hand in Hand. LABFRESH beweist, dass man mit einem starken Fulfilment-Partner im Rücken die Modewelt nachhaltig verändern kann.

„Es geht darum, dass unsere operativen Prozesse mit unseren Ambitionen Schritt halten“, sagt Simon. „Monta macht das möglich. Sie gehören zur Familie, und das spürt man in jedem Bereich.“

Der französisch-italienische Brillenkonzern EssilorLuxottica gab am Mittwoch bekannt, dass der Konzernumsatz im ersten Quartal 2026 7,127 Milliarden Euro erreichte. Dies entspricht einem Anstieg von 10,8 Prozent zu konstanten Wechselkursen gegenüber dem Vorjahr. Im ersten Quartal 2025 hatte der Umsatz bei 6,848 Milliarden Euro gelegen. Zu aktuellen Wechselkursen wuchs der Umsatz um 4,1 Prozent.

Der Geschäftsbereich „Professional Solutions“ verzeichnete einen Umsatz von 3,362 Milliarden Euro. Das entspricht einem Plus von 10,8 Prozent im Vergleich zum ersten Quartal 2025. Der Bereich Direct-to-Consumer erzielte einen Umsatz von 3,764 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 10,7 Prozent entspricht.

„Mit dem dritten Quartal in Folge mit zweistelligem Wachstum beweisen wir einmal mehr die Stärke und Relevanz unserer Strategie sowie unsere Fähigkeit, diese umzusetzen“, so Francesco Milleri, Vorsitzender und Chief Executive Officer (CEO), sowie Paul du Saillant, stellvertretender CEO bei EssilorLuxottica. „Wir haben die robuste Dynamik in allen Regionen und Geschäftsbereichen weiter vorangetrieben. Dies wurde durch die beständige Solidität unserer Aktivitäten in den Bereichen Augenoptik und Brillen sowie durch eine stetige Innovationspipeline ermöglicht.“

Mit Blick auf die Zukunft teilte das Unternehmen mit, dass es in den nächsten fünf Jahren ein solides Wachstum des Gesamtumsatzes anstrebt. Zudem wird ein weitgehend parallel verlaufendes Wachstum des bereinigten Betriebsergebnisses erwartet.

Der Münchener Einzelhändler Ludwig Beck musste im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026 den schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Tribut zollen. Wie das Unternehmen am Donnerstag mitteilte, verfehlte der Umsatz das entsprechende Vorjahresniveau. Gleichzeitig erhöhte sich der Verlust.

In den Monaten Januar bis März erwirtschaftete der Konzern einen Bruttowarenumsatz in Höhe von 17,9 Millionen Euro. Das entsprach einem Rückgang um zwei Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Der Nettoumsatz, der im Auftaktquartal 2025 bei 15,4 Millionen Euro gelegen hatte, verringerte sich auf 15,0 Millionen Euro.

Im Segment „Textil“ ging der Bruttoumsatz demnach von 14,2 auf 13,7 Millionen Euro zurück, im Segment „Nontextil“ lag er mit 4,2 Millionen Euro geringfügig über dem Vorjahresniveau von 4,1 Millionen Euro. Im Online-Geschäft musste der Einzelhändler nach eigenen Angaben einen „leichten Umsatzrückgang“ hinnehmen.

Infolge „höherer Preisabschriften aufgrund eines längeren Abverkaufs von Herbst-/Winterware“ ging die Bruttomarge von 45,6 auf 45,1 Prozent zurück. Der operative Verlust stieg von 1,1 auf 1,2 Millionen Euro, der Nettoverlust erhöhte sich von 1,9 auf 2,1 Millionen Euro.

Für die kommenden Monate rechnet der Einzelhändler mit einem anhaltend „herausfordernden“ Marktumfeld. Daher blicke das Management „aufgrund der aktuellen Entwicklungen und Rahmenbedingungen vorsichtig auf das aktuelle Geschäftsjahr“, teilte das Unternehmen mit.

In der Hitze eines riesigen Großmarktes in Südchina, umgeben von Kleidung und Schuhen, hoffen Händler:innen auf den angekündigten Besuch von Donald Trump. Sie wünschen sich, dass er die US-Zölle senkt, die ihre Exporte belasten.

Die Hersteller:innen und Fabriken in der Provinz Guangdong, dem produzierenden Herzen des Landes, haben in den letzten Jahren die Zölle des US-Präsidenten deutlich zu spüren bekommen.

Der von Trump nach seiner Rückkehr an die Macht im Jahr 2025 begonnene globale Handelskrieg hatte zu exorbitanten Aufschlägen auf einige chinesische Produkte von bis zu 145 Prozent geführt.

Zwar wurde im Oktober zwischen dem US-amerikanischen Präsidenten und seinem chinesischen Amtskollegen Xi Jinping eine einjährige Aussetzung der meisten Zölle vereinbart. Doch für die Verkäufer:innen auf dem Markt in Kanton sind die Bestellungen zurückgegangen.

„Es ist ziemlich deutlich. Die US-amerikanischen Kund:innen sind fast verschwunden“, sagt Zhou Hua, Vertriebsleiter bei ‚1988‘, einem Jeanshersteller.

Die Provinz Guangdong machte im vergangenen Jahr laut der chinesischen Zollbehörde etwa ein Fünftel des chinesischen Außenhandels aus. Das entspricht 9,49 Billionen Yuan (über 1,19 Billionen Euro).

Das Weiße Haus kündigte an, dass Trump am 14. und 15. Mai nach China reisen wird. Der Besuch wurde wegen des Krieges im Nahen Osten um mehrere Wochen verschoben. Peking hat diese Termine nicht bestätigt.

Zhou Hua hofft, dass dieser Besuch zu einer Senkung der Zölle führen und die Nachfrage nach seinen Jeans wieder ankurbeln wird. Die USA machen nur etwa zehn Prozent der Exporte von ‚1988‘ aus, das hauptsächlich in China und im Rest der Welt verkauft. Aber sie sind ein wichtiger Knotenpunkt für die Modebranche. Daher sind sie ein strategischer Markt, auf dem Präsenz und Sichtbarkeit zu neuen Verträgen führen können. „Wir wollen nicht alles auf eine Karte setzen“, erklärt Zhou.

Der Oberste Gerichtshof der USA hat im Februar einen Großteil der von Trump verordneten weltweiten Zölle für nichtig erklärt. Daraufhin führte dieser einen neuen, allgemeinen Zollaufschlag von zehn Prozent ein. Dieser ist 150 Tage lang gültig und gilt auch für chinesische Produkte.

Hoffnung auf Frieden

Laut Guo Tao, dem Chef von ‚1988‘, wird der Besuch von Trump helfen, „das Eis zu brechen“. „Wenn sich die beiden Länder einen Zollkrieg liefern, verlieren alle. Es gibt keine Gewinner:innen“, sagt er. Er ist auch besorgt über die steigenden Rohstoffkosten, die durch den Krieg im Nahen Osten angeheizt werden. „Als Händler:innen wollen wir nur eine prosperierende Wirtschaft, ein stabiles Land und Frieden in der Welt“.

In den Gängen des Großmarktes feilschen chinesische und ausländische Einkäufer:innen. Daneben bewerben Standbetreiber:innen ihre Produkte live im Internet vor ihren Smartphone-Bildschirmen.

Eine Handtaschenverkäuferin, Frau Zhuang, erklärt, dass ihr kleiner Laden nicht direkt von den US-Zöllen betroffen ist. Sie spüre aber „deutlich“ die Auswirkungen, da die chinesischen Kund:innen stärker auf ihr Budget achten. „Was meine Erwartungen an den Besuch des US-amerikanischen Präsidenten angeht, habe ich keine“, sagt sie entschieden. Sie hält Trump für „wenig vertrauenswürdig“.

Auf einem anderen Großmarkt in Kanton hängen rosa Bänder und Discokugeln von der Decke des Ladens von Wen Linpeng. Er verkauft bunte Seifen, Parfums und Make-up-Produkte. Sein Geschäft ist nicht auf die USA ausgerichtet. Er hofft jedoch, dass die Reise von Trump die Zusammenarbeit zwischen den beiden Ländern fördern wird. China werde den amerikanischen Präsidenten mit offenen Armen empfangen, wenn er „wirklich aufrichtig“ ist, meint er. „Wenn er nicht freundlich ist, wenn er Zugeständnisse von China verlangt oder uns zu etwas zwingt, werden wir es ihm mit gleicher Münze heimzahlen“, warnt er. „Aber wenn er zur Zusammenarbeit bereit ist, freuen wir uns, mit ihm zu arbeiten.“

Die europäische Textil- und Bekleidungsindustrie ist im Geschäftsjahr 2025 das dritte Jahr in Folge geschrumpft. Dies geht aus dem Jahresbericht des Branchenverbands Euratex hervor. Der Bericht dokumentiert einen anhaltenden Rückgang bei Produktion, Beschäftigung und Zuversicht in der Branche.

Dem Bericht zufolge sind die Produktionsmengen 2025 weiter gesunken. Die Textilproduktion ging um 1,6 Prozent zurück, während die Bekleidungsproduktion einen stärkeren Rückgang von 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnete. Im vierten Quartal stabilisierte sich der Absatz im Vergleich zum dritten Quartal leicht. Auf Jahresbasis gab es jedoch immer noch einen Rückgang von minus 1,1 Prozent bei Textilien und minus 1,9 Prozent bei Bekleidung. Die größten Rückgänge in der Textilproduktion wurden in Spanien (17 Prozent), Kroatien (8,3 Prozent) und Deutschland (sieben Prozent) gemessen.

Import sinkt, Handelsdefizit nimmt ab

Im internationalen Handel verringerte sich das Handelsdefizit der Europäischen Union, wodurch die Differenz zwischen Importen und Exporten kleiner wurde. Im vierten Quartal sanken die Importe aus Nicht-EU-Ländern wertmäßig um 8,1 Prozent. Dies hing mit niedrigeren Energiepreisen und einer schwachen Binnennachfrage zusammen. Die Importe von Textilien und Bekleidung aus Nicht-EU-Ländern sanken im Zeitraum von Oktober bis Dezember um elf beziehungsweise 7,2 Prozent.

Beschäftigung schrumpft, Unterschiede zwischen den Ländern

Auch bei der Beschäftigung setzt sich der Abwärtstrend fort. Im vierten Quartal 2025 sank die Zahl der Arbeitsplätze im Textilsektor auf Jahresbasis um 4,8 Prozent und im Bekleidungssektor um 1,0 Prozent. Im Vergleich zum Zeitraum vor der Pandemie ist die Beschäftigung im Textilbereich um 14 Prozent und im Bekleidungsbereich um 16 Prozent zurückgegangen. Laut Euratex schließen wöchentlich Fabriken in Europa.

Die Entwicklung ist von Land zu Land unterschiedlich. Im Bekleidungssektor stieg die Beschäftigung in Spanien (28 Prozent), Tschechien (elf Prozent) und Dänemark (sechs Prozent), während unter anderem Kroatien, Polen und Litauen Rückgänge verzeichneten.

Zuversicht sinkt durch Mangel an neuen Aufträgen

Die Zuversicht in der Branche bleibt gering. Im März 2026 sank der Konjunkturindikator im Textilsektor um 2,7 Punkte und im Bekleidungssektor um 0,9 Punkte im Vergleich zum Vormonat. Laut Euratex haben die Unternehmen zu wenige neue Aufträge und die Produktionsaussichten verschlechtern sich. Der Verband fordert die Europäische Kommission und die Mitgliedstaaten auf, bis Ende 2026 Maßnahmen zu ergreifen, darunter die Senkung der Energiekosten und den Abbau von Bürokratie.

Mit einem Umsatz von 193 Millionen Euro im Jahr 2025 und einem soliden Wachstum von acht Prozent gibt sich Arena nicht mehr damit zufrieden, die Wettkampfbecken zu dominieren. Unter der Leitung seines Chief Executive Officer (CEO) Peter Graschi vollzieht der traditionsreiche Swimwear-Spezialist eine strategische Wende. Der Fokus liegt nun auf ‘Wohlbefinden’ und der Erweiterung des Bademoden-Sortiments.

Arena wurde 1973 in Landersheim im Elsass von Horst Dassler – Sohn des Adidas-Gründers Adolf Dassler – gegründet und pflegt eine enge Verbindung zu Frankreich. Der Hauptsitz der Marke befindet sich allerdings in Tolentino, Italien. „Wir haben eine besondere Verbindung zu Frankreich; hier wurde Arena geboren. Deshalb sehen wir dieses Land als unseren Heimatmarkt an“, verrät Peter Graschi. Diese historische Nähe zeigt sich heute in einer finanziellen Stärke. Der Konzern will diese nutzen, um sein Wachstum zu beschleunigen.

Von ‘Water Instinct’ zu ‘Planet Water’: Ein Paradigmenwechsel

Das greifbarste Zeichen dieser Transformation ist der Wechsel des Markenmanifests. Nach 20 Jahren unter dem Motto ‘Water Instinct’ übernimmt Arena nun ‘Planet Water’. Dies ist nicht nur eine semantische Anpassung, sondern der Wunsch, ein breiteres Publikum anzusprechen. Der vorherige Slogan richtete sich an Purist:innen und reine Leistung. ‘Planet Water’ hingegen soll alle einschließen, die mit Wasser interagieren.

„Wir wollen alle ansprechen, die im und am Wasser aktiv sein wollen“, erklärt der CEO. Diese integrativere Vision ermöglicht es der Marke, die Schwimmbahn zu verlassen. Sie kann nun in offenere Gewässer und den zugänglicheren Bereich des Aqua-Fitness investieren.

Frankreich: Ein nachhaltiger Wachstumsmotor

Der Konzern verbirgt seine Ambitionen für die kommenden Jahre nicht, angetrieben von der Dynamik in Frankreich. Heute macht der Markt 16 Prozent des weltweiten Umsatzes aus und soll bis 2027 die Speerspitze der Strategie bleiben. Arena plant dort ein jährliches Wachstum von sieben Prozent. Dies basiert auf einem subtilen Gleichgewicht: der Beibehaltung der Vormachtstellung im Rennsport-Segment und einer starken Offensive im Bereich Beachwear.

Diese technische Legitimität bleibt die beste Verteidigung. Bei den jüngsten Weltmeisterschaften , die 2025 in Singapur stattfand, trugen 20 der 21 Medaillengewinner:innen im Freiwasserschwimmen Wettkampfanzüge von Arena.

Innovation als Eintrittsbarriere

Angesichts des von Investor:innen ausgehenden Rentabilitätsdrucks ist Peter Graschi kategorisch: Innovation ist nicht verhandelbar. „Unsere Existenzberechtigung ist die Innovation. Wenn wir aufhören, innovativ zu sein, werden wir austauschbar“, bekräftigt er. In diesem technologischen Wettlauf setzt Arena jedoch auf kollektive Intelligenz: „F&E lastet nicht allein auf unseren Schultern. Wir teilen diese Anstrengungen mit langjährigen Partner:innen und exklusiven Spezialist:innen. Es ist eine ständige Zusammenarbeit.“

Diese Strategie konzentriert sich auf fünf Säulen: Kompression, Langlebigkeit, Auftrieb, Hydrodynamik und jetzt auch Komfort. Dieser Fortschritt bedeutet vor allem eine Zeit- und Energieersparnis für die Athlet:innen. Früher brauchte eine Spitzenschwimmerin 30 Minuten, um ihren Anzug anzuziehen. Mit den neuen Modellen dauert es nur noch fünf Minuten. „Dadurch verausgaben sich die Athlet:innnen bei der Vorbereitung weniger und können sich ausschließlich auf den Wettkampf konzentrieren“, betont der CEO.

Nachhaltigkeit: Die Herausforderung des ‘Textil-zu-Textil’-Recyclings

Parallel zur Leistung muss Arena den ökologischen Anforderungen der Branche gerecht werden. Der Konzern investiert massiv, um seine volumenstarken Produkte in nachhaltige Modelle umzuwandeln. Dies zeigt sich im Anzug Powerskin ST Next, der aus dem zu 100 Prozent recycelten Nylongarn Econyl hergestellt wird. Zudem wird die Faser Lycra EcoMade, die zu 70 Prozent aus Mais biobasiert ist, für die Trainingsbadeanzüge der Kollektion Arena Vita Life verwendet. „Beim Training ist der Verbrauch am höchsten. Genau hier investieren wir vorrangig, um diese nachhaltigen Lösungen voranzutreiben“, erklärt Graschi.

Raus aus dem Becken

Obwohl sich die Marke nun außerhalb der Schwimmbahnen wagt, lehnt Peter Graschi das überstrapazierte Label ‘Lifestyle’ ab. Er spricht lieber von einer ‘Erweiterung der Bademode’. Damit meint er Hybridprodukte, die Träger:innen vom Strand bis ins Becken begleiten. Die Marke will die Ästhetik der Bewegung nutzen, um ihre Produkte auch in der Stadt begehrenswert zu machen. Ein Beispiel sind die Parkas, die Athlet:innen zwischen Umkleidekabine und Startblock tragen.

Diese Strategie wird bei den Schwimmeuropameisterschaften im kommenden August in Paris umgesetzt. Nach dem Erfolg der Olympischen Spiele setzt der CEO auf einen verlängerten ‘Halo-Effekt’. „Paris ist eine inspirierende Stadt für alle, die mehr schwimmen möchten. Diese Veranstaltung ist ein entscheidendes Schaufenster für unsere Glaubwürdigkeit und unser Markenimage.“

Die Strategie vor Ort: Die Offensive über die Vereine

Trotz der Neupositionierung bleibt Arena seinem Modell treu. Der Großhandel macht mit 45 Prozent den größten Teil des Umsatzes aus, ergänzt durch den stationären Direktvertrieb mit 35 Prozent und den E-Commerce mit 20 Prozent. In Frankreich stärkt der Konzern sein lokales Netzwerk durch die Förderung der Basisarbeit, dem sogenannten ‘Grassroots’-Ansatz. „Wir konzentrieren uns zunehmend auf die direkte Zusammenarbeit mit den Vereinen. Unser Ziel ist es, mehr Partnerschaften zu schließen, um die Entwicklung des Sports an der Basis zu unterstützen und lokal zu wachsen“, erklärt der Geschäftsführer. Diese Präsenz bei Lizenznehmer:innen und Trainer:innen ist das Fundament, auf dem Arena seine zukünftige Legitimität aufbaut, weit über Werbekampagnen hinaus.

Letztendlich berührt das Manifest ‘Planet Water’ eine Mission der öffentlichen Gesundheit. Peter Graschi zitiert gerne das Beispiel seines Vaters: „Er ist 85 Jahre alt; als ehemaliger begeisterter Radfahrer begann er mit 75 Jahren mit dem Schwimmen. Heute zieht er jeden Tag seine Bahnen. Das ist fantastisch für seine Lebensqualität.“ Für Arena liegt hier das eigentliche Ziel: einen aktiven Lebensstil zu inspirieren, vom städtischen Schwimmbad bis zum offenen Meer.

Die Wurzel der Nachhaltigkeitskrise in der Mode ist eine getrübte Beziehung zwischen Marke und Lieferant:in. Dies ist eine direkte Folge der Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer. In den letzten Jahrzehnten ist die Lieferkette so fragmentiert geworden, dass der Überblick darüber, wer was und wie genau herstellt, verloren gegangen ist. Jetzt will die Branche es anders machen: mit umweltfreundlichen Fabriken, existenzsichernden Löhnen und langlebigen Designs. Wie kann sie ihren Weg zurückfinden? Es beginnt damit, diese Beziehung zu heilen, so das gemeinnützige Fashion Producer Collective (FPC).

Die Stimme der Produzent:innen stärken

Das FPC setzt sich für die Interessen von Bekleidungshersteller:innen ein, insbesondere im Kontext der Nachhaltigkeit. Die Gründung begann 2020 rund um den Podcast ‘Manufactured’. Darin gibt die ehemalige Fabrikleiterin Kim van der Weerd den Hersteller:innen in der Modewelt eine Stimme. Dazu gehört auch, dass sie ihre Frustrationen über Nachhaltigkeit teilen. Insbesondere geht es um Richtlinien, die von Marken ohne Absprache oder Finanzierung auferlegt werden, und um falsche Vorstellungen davon, was Nachhaltigkeit in der Praxis erfordert.

„Produzent:innen aus allen Teilen der Welt haben sich dadurch vernetzt“, sagt Gauri Sharma, seit 2025 Direktorin für Strategie und Engagement bei dem Kollektiv. „Sie trafen sich auf Konferenzen und in Online-Meetings. 2023 verfassten sie ihre ersten Whitepaper zu Gesetzgebung, Klimafinanzierung und der Rolle von Multi-Stakeholder-Institutionen wie der Sustainable Apparel Coalition und ACT (Action, Collaboration, Transformation) bei der Einbeziehung von Produzent:innen.“ Nach einer Phase ehrenamtlicher Arbeit, die durch Zuschüsse finanziert wurde, wurde das FPC Ende 2025 zu einem formellen Kollektiv.

Das Kollektiv hat zwölf formelle Mitglieder. Dies sind Hersteller:innen aus Ländern wie Sri Lanka, Hongkong, Indien und Pakistan. Sie repräsentieren sowohl den Anfang als auch das Ende der Kette – von der Verpackung bis zu Modeaccessoires. Fünf der zwölf Mitglieder sind Mitgründer:innen und haben ein Mitspracherecht bei der Ausrichtung des Kollektivs. Die Mitglieder entscheiden selbst, welchen Projekten sie beitreten, und auch Nicht-Mitglieder können gegen einen Aufpreis teilnehmen.

Das Kernteam, oder was Sharma ein „vollständig ferngesteuertes Hauptquartier“ nennt, besteht aus Van der Weerd (Vollzeit) und vier bis fünf Teilzeitkräften. Diese decken alles von der Kommunikation bis zu den Finanzen ab. Sie pflegen einen Substack, organisieren Projekte und fördern die Zusammenarbeit mit externen Parteien. Ein Beispiel ist ihre jüngste Arbeit mit ihrer ersten Modemarke, einem „großen, internationalen Bekleidungsunternehmen“, so Sharma. Den Namen kann sie noch nicht preisgeben. „Wir helfen ihrem Nachhaltigkeitsteam dabei, ihre Lieferantenbasis in die Gestaltung ihrer Strategie einzubeziehen.“

Top-down

Seit dem Aufkommen von Fast Fashion hat sich in der Lieferkette eine Hierarchie etabliert. Den Hersteller:innen wird vorgeschrieben, was sie zu tun haben: unter welchen Bedingungen sie produzieren müssen, welche Richtlinien sie befolgen sollen und dass sie sich Inspektionen unterziehen müssen. Dieselbe Top-down-Mentalität herrscht auch in den Organisationen, die Rahmenbedingungen, Richtlinien und Programme für Hersteller:innen entwickeln. „Hersteller:innen werden selten als gleichberechtigte Partner:innen einbezogen“, sagt Sharma. Sie spricht aus ihrer Erfahrung als General Manager, ESG & Innovation bei Shahi Exports, einem der größten indischen Bekleidungshersteller. „Bestenfalls werden sie für eine kurze Feedbackrunde hinzugezogen, wenn es für wertvollen Input schon fast zu spät ist.“

Diese Perspektive beeinflusst auch die Nachhaltigkeitsbemühungen der Branche. Das Thema geriet nach der Pandemie stark in den Fokus. „Die Ökologisierung der Lieferkette wurde zu einem zentralen Thema“, sagt Sharma, „aber es gab immer noch keine gemeinsame Gestaltung dieser Pläne. Nachhaltigkeitsteams fordern von den Fabriken, Ziele zu erreichen und neue Materialien zu testen. Gleichzeitig verhandeln die Einkaufsteams weiterhin um niedrige Preise und sind nicht bereit, diese zusätzlichen Kosten zu übernehmen. Wenn Herstellende Forschung und Entwicklung für eine neue Faser betrieben haben und diese gut funktioniert, das kaufmännische Team aber sagt: ‚Wir zahlen keinen Cent mehr dafür‘, dann endet die Innovation genau dort.“

Als Beispiel für eine solche wiederkehrende Nachhaltigkeitshürde nennt Sharma den Wunsch der Marken, auf Kohle zu verzichten. „Die Fabriken müssen dann in neue Kessel und alternative Brennstoffquellen investieren. Das kostet Geld und erhöht die Betriebskosten. Einige große Hersteller:innen schaffen das, aber es erfordert enormen Aufwand und ist auf lange Sicht ohne Unterstützung wirtschaftlich nicht tragbar. Bei der Dekarbonisierung neigt die Branche zur Verallgemeinerung: Alle müssen von der Kohle weg. Aber niemand fragt: Welche Unterstützung benötigen die Hersteller:innen dafür?“

Solange Marken und Lieferant:innen nicht auf Augenhöhe kommunizieren, wird die Nachhaltigkeit nicht in Gang kommen, so die Argumentation des FPC. „Nachhaltigkeitsstrategien werden denjenigen auferlegt, die sie umsetzen müssen. Diese Parteien werden jedoch nicht in die Gestaltung einbezogen und erhalten keine finanzielle Unterstützung zur Realisierung. Das ist es, was wir als FPC angehen wollen.“

Von Produzent:innen geführte Projekte

Das erste konkrete Ergebnis des von Produzent:innen geführten Ansatzes ist ‘Bang for Buck’. Dies ist ein Tool zur Entscheidungsunterstützung, das Fabriken dabei helfen soll, die kosteneffektivsten Investitionen zur Dekarbonisierung für ihre Anlagen zu identifizieren und zu priorisieren. Das Projekt wird von Elevate Textiles, der Epic Group und Shahi Exports in Auftrag gegeben und geleitet, mit Unterstützung von Giz Fabric und dem technischen Partner Grant Thornton Bharat. ‘Bang for Buck’ wird diesen April der Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

Zusätzlich fördert das FPC ‘Communities of Practice’: Gespräche zwischen Lieferant:innen über schwierige Themen. Kürzlich stand die Rückverfolgbarkeit im Mittelpunkt. Sharma: „Hersteller:innen werden mit Anfragen von Marken überflutet, ihre Produktionsprozesse abzubilden. Das ist sehr komplex, da kaum ein Unternehmen offen darüber spricht.“ Im April beginnt eine Serie zum Thema Hitzestress. Die Temperaturen in den Produktionsländern erreichen Rekordhöhen und die Hersteller:innen müssen ihre Anlagen dagegen wappnen. „Es ist ein ernstes Problem, das von den Marken derzeit nicht unter dem Gesichtspunkt der Risikoteilung, sondern als Audit-Anforderung behandelt wird.“

Bei den Prioritäten orientiert sich das FPC an den Geschehnissen vor Ort. Sharma hört viel zu, sagt sie, über eine WhatsApp-Gruppe, Meetings und Social-Media-Kanäle. „Nur wenn genügend Interesse an einem Projekt besteht, macht sich eine Gruppe von benannten Mitgliedern an die Arbeit. Wir haben diese Organisation nicht zum Schein gegründet. Wir wollen nicht bürokratisch oder traditionell werden. Wir müssen aktiv, agil und vor allem von Produzent:innen geführt arbeiten, denn wir versuchen, etwas zu schaffen, das es noch nicht gibt.“

Wissensbasis

Auch Marken können davon profitieren, meint Sharma. Die meisten haben seit Jahrzehnten nichts mehr selbst produziert. Die Produktion ist teuer, riskant und arbeitsintensiv, daher die Auslagerung. Damit ist auch ein Großteil des Fachwissens innerhalb der Marken selbst verschwunden.

„Vieles, was man in einem Geschäft sieht, wird von Hersteller:innen mitgestaltet. Große oder spezialisierte Hersteller:innen haben riesige Designteams, Qualitätsprüflabore, Stoffingenieur:innen und technische Produktionsingenieur:innen. Diese Expertise liegt jetzt bei den Hersteller:innen. Wenn Sie als Marke recycelte Fasern testen oder herausfinden wollen, ob eine Fabrik elektrifiziert werden kann, müssen Sie sich auf Ihre Hersteller:innen verlassen. Solange Sie sie nicht als gleichberechtigte Partner:innen einbeziehen, lassen Sie eine enorme Wissensbasis ungenutzt.“

Schließlich erklärt sie, was das FPC ändern will: „Wir wollen, dass Hersteller:innen zu Mitgestalter:innen statt nur zu Ausführenden werden. Sie sollen als gleichberechtigte Denkpartner:innen bei Nachhaltigkeitsvisionen und -strategien agieren. Hoffentlich führt dies zu einem Mentalitätswandel und dadurch zu Strategien, die praktisch und umsetzbar sind.“

Wie Sie die Beziehung zu Ihren Lieferant:innen heilen können

Basierend auf Sharmas Masterarbeit an der University of Cambridge und den Praktiken des Fashion Producer Collective gibt Sharma fünf Tipps für Marken, die ihre Beziehung zu Lieferant:innen verbessern möchten:

1. Beziehen Sie Lieferant:innen früher ein:

„Derzeit werden sie oft erst hinzugezogen, wenn die Strategie bereits feststeht. Ihre Abwesenheit in der Designphase führt oft zu undurchführbaren Plänen.“

2. Sorgen Sie für interne Abstimmung:

„Innerhalb von Marken widersprechen sich Nachhaltigkeits- und Einkaufsteams oft. Dies sendet widersprüchliche Signale und verlangsamt Nachhaltigkeitspläne.“

3. Konzentrieren Sie sich auf das Was, nicht auf das Wie:

„Legen Sie als Marke das Nachhaltigkeitsziel und den Grund dafür fest. Überlassen Sie die Ausführung den Hersteller:innen. Sie verfügen über das technische, kontextspezifische Fachwissen und wissen, wie Nachhaltigkeit am effizientesten skaliert werden kann.“

4. Bieten Sie Sicherheit und teilen Sie die Vorteile:

„Hören Sie auf, Veränderungen zu fordern, ohne eine Gegenleistung zu erbringen. Lieferant:innen werden nur dann in neue Technologien investieren, wenn ein klarer Business Case und eine langfristige Vision dahinterstehen.“

5. Bauen Sie einen strukturellen Dialog auf:

„Ersetzen Sie einmalige Audits durch eine konstruktive, kontinuierliche Zusammenarbeit – zum Beispiel durch Workshops oder Lernplattformen. Dies schafft Vertrauen und setzt das für die Nachhaltigkeit erforderliche Fachwissen frei, das derzeit in der Kette feststeckt.“

Der norwegische Outerwear-Spezialist Helly Hansen hat seinen Hauptsitz für Südeuropa ins Zentrum von Barcelona verlegt, direkt an den Paseo de Gracia. Bisher war das Unternehmen von Sant Quirze del Vallès, einem Vorort der Stadt, aus tätig.

Wie das Fachmedium Turiski berichtet, ist der Umzug Teil einer neuen Konsolidierungsphase in Südeuropa. Er ist eine Reaktion auf das Wachstum der letzten Jahre in der Region, wo das Unternehmen seinen Gewinn verdoppelt haben soll. Der Schritt ist auch Teil der Expansionsstrategie in den mediterranen und spanischsprachigen Märkten. Seit 2025 gehört Helly Hansen zum US-amerikanischen Konzern Kontoor Brands.

Die neuen Büros zentralisieren die Bereiche Marketing, Vertrieb, Kundenservice und Retail für die Märkte Spanien, Frankreich, Italien, Portugal und Andorra. Mit dieser Umstrukturierung will das Unternehmen die interne Koordination verbessern und die Beziehung zu seinen Handelspartner:innen in Südeuropa stärken.

Carlos Bravo, der Regionaldirektor, betonte im Gespräch mit dem Fachmedium, dass der neue Hauptsitz das Engagement für das Multimarken-Vertriebsnetz stärkt. Gleichzeitig begleitet er die Expansion des Unternehmens im Mittelmeerraum.

Die neuen Räumlichkeiten umfassen auch einen Showroom zur Präsentation der Kollektionen von Helly Hansen, HH Workwear und Musto. Das Unternehmen wurde 2025 von Kontoor Brands für 900 Millionen US-Dollar übernommen. Seit der Übernahme hat es den Umsatz des US-Konzerns gesteigert und will nun seine Position als technischer Maßstab in den Bereichen Nautik und Bergsport weiter stärken.

Der französische Skihersteller Rossignol hat seine Verkäufe in der Saison Herbst/Winter 2025/2026 gesteigert. Dies sei dank einer guten Auslastung der Skigebiete nach zwei schwierigen Wintern gelungen, erklärte die Marke am Mittwoch.

Im gesamten Geschäftsjahr, das am 31. März endete, erzielte der französische Konzern einen Umsatz von 346 Millionen Euro. Im Vorjahr waren es 342 Millionen Euro gewesen.

Ohne Berücksichtigung von Währungseffekten stiegen die Verkäufe im Jahresvergleich um mehr als vier Prozent. Insbesondere die Abschwächung des US-Dollars belastet die Bilanz von Rossignol. Das Unternehmen erzielt ein Drittel seiner Umsätze in Nordamerika.

Dieser Anstieg bricht mit dem Trend der Umsatzrückgänge in den vorherigen Jahre. Er liegt jedoch unter dem historischen Rekord von 2022/2023.

Rossignol erklärte, im abgelaufenen Jahr von einem schneereichen Winter in Europa profitiert zu haben. Die durchschnittliche Auslastung der Skigebiete war demnach hervorragend. Beispielsweise lag sie in Frankreich in dieser Saison bei 73 Prozent.

Der Konzern erwirtschaftet drei Viertel seines Umsatzes mit Skiausrüstung. Die Bindungen werden in Nevers hergestellt, die Skier hauptsächlich im Norden Spaniens.

Die Winter werden durch den Klimawandel immer unbeständiger und die Schneelage unsicherer. Deshalb strebt die Marke an, ihre Abhängigkeit vom Wintergeschäft zu verringern.

Das Unternehmen will sich nun auf Trailrunning konzentrieren. Dies sei eine Disziplin, „deren Teilnehmerzahl explodiert“, erklärte CEO Vincent Wauters am Mittwoch auf einer Pressekonferenz. Kleidung und Schuhe für Trailrunning und Wandern entwickelt der Konzern in Italien und produziert sie hauptsächlich in Asien

Insgesamt macht die Textilsparte mittlerweile rund 25 Prozent des Umsatzes aus. In Frankreich sind es 35 Prozent. Wauters erwartet, dass dieser Anteil in einigen Jahren auf 50 Prozent steigen wird.

Dieses Wachstum ist Teil eines größeren Trends, bei dem technische Kleidung auch in der Stadt getragen wird. Dies zeigt der rasante Erfolg von Wettbewerbern wie Salomon.

Im Gegensatz zu anderen Marken schließt Rossignol jedoch entschieden aus, spezielle Linien zu entwickeln, um diese neuen Konsument:innen zu gewinnen. Wauters möchte die „DNA der Marke nicht verwässern“. Er bevorzugt es, „auf Leistung zu zielen und die Konsument:innen von selbst kommen zu lassen“.

Verbraucherpreise (März 2026)

Die Preise für Bekleidung und Schuhe in der Schweiz sind im März im Jahresvergleich um 0,7 Prozent gesunken. Dies geht aus den Daten des Bundesamtes für Statistik (BFS) hervor. Damit setzte sich die seit sechs Monaten andauernde negative Inflationsrate im Modesektor fort, während die Gesamtinflationsrate bei nahezu null, nämlich plus 0,3 Prozent, lag. Die Gesamtinflationsrate in der Schweiz gehört zu den niedrigsten im Vergleich der ‘Fashion Pulse’-Länder. Sie beträgt weniger als ein Viertel der Raten von Neuseeland mit plus 3,1 Prozent und Australien mit plus 3,7 Prozent.

Innerhalb des Modesegments verzeichneten Damenschuhe mit minus 2,9 Prozent den stärksten Preisrückgang. Es folgten Babybekleidung und sonstige Bekleidungsartikel mit jeweils minus 2,1 Prozent. Damenbekleidung verbilligte sich um 0,5 Prozent und Herrenbekleidung um 0,7 Prozent. Lediglich Herrenschuhe mit plus 0,2 Prozent und Kinderschuhe mit plus 1,3 Prozent lagen im Modesegment im positiven Bereich.

Einzelhandelsumsätze (Februar 2026)

Der Einzelhandelsumsatz mit Bekleidung und Schuhen in der Schweiz ist Anfang 2026 stark zurückgegangen. Laut der monatlichen Umsatzstatistik des BFS sank das Einzelhandelsvolumen im Februar arbeitstäglich bereinigt real um 2,5 Prozent und nominal um 3,5 Prozent im Jahresvergleich. Im Januar war der Rückgang mit minus 3,3 Prozent real und minus 3,2 Prozent nominal sogar noch stärker. Dies stellt eine deutliche Trendwende gegenüber den positiven Werten vom Dezember 2025 dar, die bei plus 2,1 Prozent real und plus 1,2 Prozent nominal lagen. Zwei aufeinanderfolgende Monate mit einem realen Rückgang von rund drei Prozent deuten auf einen klaren Abwärtstrend bei den Ausgaben für Bekleidung in der Schweiz hin.

Konsumklima (März 2026)

Die Konsumstimmung in der Schweiz hat sich im März deutlich abgeschwächt. Dies geht aus den Daten des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) hervor. Der Index der Konsumentenstimmung lag bei minus 43 Punkten und damit acht Punkte niedriger als im März 2025. Drei der vier Teilindizes verschlechterten sich im Jahresvergleich: die Erwartungen für die allgemeine Wirtschaftsentwicklung; die Erwartungen für die eigene finanzielle Lage und die Einschätzung, ob es ein guter Zeitpunkt für größere Anschaffungen ist. Lediglich die Einschätzung der vergangenen finanziellen Lage blieb stabil. Die Komponente zur ‘Eignung des Zeitpunkts für größere Anschaffungen’ ist der für die Modebranche relevanteste Teilindex. Seine Verschlechterung im Jahresvergleich spiegelt den Rückgang wider, der auch in den Einzelhandelsumsätzen sichtbar ist.

Geldpolitik und Währung

Die Schweizerische Nationalbank hält den Leitzins seit Juni 2025 bei 0,00 Prozent. Damit wurde ein Zinssenkungszyklus von 175 Basispunkten abgeschlossen, der vom Höchststand im Juni 2023 mit 1,75 Prozent ausging. Davon wurden 50 Basispunkte im Jahr 2025 umgesetzt, jeweils 25 Basispunkte im März und im Juni. Der Schweizer Franken schwächte sich im März um 1,8 Prozent gegenüber dem US-Dollar ab. Die Monatsdurchschnitte der SNB bewegten sich von 0,773 Schweizer Franken pro US-Dollar im Februar auf 0,787 Schweizer Franken im März. Gleichzeitig wertete er gegenüber dem Euro um 0,5 Prozent auf 0,909 Schweizer Franken pro Euro auf.

Hinweis: Dieser Artikel fasst die zum Zeitpunkt der Erstellung aktuellsten verfügbaren offiziellen Daten zusammen. Die Meldefristen unterscheiden sich je nach Indikator und Land, daher beziehen sich nicht alle Zahlen auf denselben Monat. Jeder Datenpunkt ist mit seinem Berichtszeitraum gekennzeichnet.

Die US-amerikanische Schuhmarke Sperry treibt ihren Relaunch in Europa durch eine neue Vertriebspartnerschaft mit Dubois voran. Der US-amerikanische Mode- und Medienkonzern Authentic Brands Group, der Sperry im Jahr 2024 übernommen hatte, bezeichnete den neuen Partner als „regionalen Motor“ für die Marke.

Nach einem erfolgreichen Markt-Comeback in Großbritannien und Irland richtet Sperry nun den Blick auf das europäische Festland. Der Fokus liegt dabei auf den Regionen Benelux und DACH. Dort soll der belgische Vertriebspartner Dubois, der kürzlich von der britischen Schuh-Großhändler Gardiner Bros übernommen wurde, für eine „nahtlose Einführung“ der Marke sorgen.

Sowohl Gardiner Bros als auch Dubois werden den regionalen Relaunch gemeinsam verantworten. Dubois wird dabei lokale Marktkenntnisse einbringen, während Gardiner Bros sein Wissen im Markenaufbau zur Verfügung stellt.

Offizieller Orderstart für die Sperry-Kollektion ist der 1. Mai. Authentic konzentriert sich darauf, eine Präsenz der Marke bei hochwertigen, unabhängigen Einzelhändlern und Großkunden aufzubauen.

Henry Stupp, der Verantwortliche für die Region EMEAI bei Authentic, erläuterte die Hintergründe der Vereinbarung: „Die Expansion markiert einen wichtigen Schritt in unserer umfassenderen europäischen Wachstumsstrategie“, erklärte er in einem Statement. „Nach der starken Dynamik in Großbritannien und Irland sehen wir eine klare Nachfrage nach Marken, die Tradition mit einer modernen, modischen Perspektive verbinden.“

Frisches Geld für Galeria: Die Warenhauskette erhält einen neuen Kredit von ihrem Minderheitsgesellschafter Bain Capital, wie das Unternehmen der Deutschen Presse-Agentur bestätigte. Die Zwischenfinanzierung soll dabei helfen, die angespannte finanzielle Situation zu überbrücken. Zuvor hatte das „Handelsblatt“ berichtet. 

Galeria erhält nach eigenen Angaben 10 Millionen Euro. Bereits im vergangenen Jahr hatte der Investor Bain Capital einen Kredit gewährt. „Die Liquiditätslage zeigt harte Schwankungen“, sagte Geschäftsführer Tilo Hellenbock. Er zeigte sich jedoch zuversichtlich, dass sich die Lage wieder stabilisieren werde.

Mehrere Vermieter von Galeria beklagten kürzlich, dass die Mietzahlungen für April ausgeblieben seien. Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie Commerz Real gehört. Berichten zufolge soll Galeria zudem gebeten haben, die Mieten zu stunden. Das war auf Nachfrage zunächst nicht kommentiert worden. 

Das Warenhausunternehmen räumte nun aber ein, die Vermieter aller 83 Filialen um eine Stundung gebeten zu haben. Die Mietzahlungen, die eigentlich im März und April fällig gewesen wären, sollten in den Herbst verschoben werden. Dies sei jedoch nicht von allen Vermietern akzeptiert worden. 

Laut Galeria wurden die Mietzahlungen in den Verhandlungen in einigen Fällen zunächst gestoppt, sollen nun aber nachgeholt werden. Einige Vermieter, die eine Stundung akzeptiert haben, erhalten die Miete demnach im Herbst, zuzüglich Zinsen. Ein Vermieter betonte gegenüber der Deutschen Presse-Agentur, von Galeria nicht um einen Zahlungsaufschub der Miete gebeten worden zu sein. „Es gab keine Kontaktaufnahme", hieß es. Andere Unternehmen äußerten sich zunächst nicht.

Weitere Filialschließungen möglich

Rund um Galeria gab es in den vergangenen Monaten bereits mehrfach Unruhe. Im Januar wurde Finanzchef Christian Sailer abberufen. Eine Begründung wurde nicht genannt. Im März gab das Unternehmen bekannt, die mittelfristig auslaufenden Mietverträge von acht Standorten neu zu verhandeln. 

Galeria räumte dabei ein, dass weitere Filialschließungen möglich sind. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen“, teilte das Unternehmen mit.

Für diesen Fall sollten vorsorglich schon Verhandlungen über einen Interessenausgleich und einen Sozialplan für die betroffenen Filialen aufgenommen werden. Betroffen sind die Warenhäuser in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. 

Galeria betreibt derzeit 83 Filialen und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Daraufhin wurden neun Häuser geschlossen. Anschließend wurde Galeria von der US-Investmentgesellschaft NRDC und dem Unternehmer Bernd Beetz übernommen. Beide verfügen zusammen über mehr als 90 Prozent der Anteile, sechs Prozent entfallen laut „Handelsblatt“ auf Bain Capital.

Der italienische Brillenhersteller Safilo Group hat am Montag verkündet, dass er eine Exklusivvereinbarung mit Bollé Brands unterzeichnet hat. Diese zielt auf die Übernahme von Spy+ und Serengeti ab, zwei US-amerikanischen Marken aus den Bereichen Sport und Outdoor sowie hochwertige Brillen.

Spy+ ist nach Angaben des Konzerns eine authentische und etablierte Marke im Sport- und Sonnenbrillensegment. Sie soll demnach künftig die Präsenz von Safilo in den Vertriebskanälen für Sport und Outdoor weiter stärken und bildet eine ideale Ergänzung zum Portfolio der Konzernmarke Smith. Serengeti blickt auf eine jahrzehntelange Geschichte zurück. Bei Safilo wird sie die hochwertige Brillenkategorie erweitern. Im Jahr 2025 erzielten die beiden Marken zusammen einen Umsatz von rund 39 Millionen US-Dollar (33 Millionen Euro).

Die geplanten Übernahmen sind Teil der Strategie des in Padua ansässigen Brillenherstellers. Das Unternehmen strebt gezielte Akquisitionen von Marken an, um „die Präsenz der Gruppe in Segmenten mit hohem Wachstumspotenzial zu stärken“. Die Zukäufe sollen nun „zur weiteren Aufwertung des eigenen Markenportfolios beitragen, das Smith, Carrera, Polaroid und Blenders umfasst“, heißt es in der Mitteilung. Der Abschluss der Transaktion hängt noch von den üblichen wettbewerbsrechtlichen Genehmigungen ab.

Die Safilo Group schloss das Geschäftsjahr 2025 mit einem Umsatz von 983,4 Millionen Euro ab. Dies entsprach einem währungsbereinigten Wachstum um 1,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auf organischer Basis stiegen die Erlöse um 2,6 Prozent.

Der italienische Modekonzern Moncler Group ist mit einem soliden Umsatzplus ins Geschäftsjahr 2026 gestartet.

Am Dienstag gab die Muttergesellschaft der Marken Moncler und Stone Island bekannt, dass sie im ersten Quartal einen Umsatz von 880,6 Millionen Euro erzielen konnte. Das entsprach einer Steigerung um sechs Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Bereinigt um Wechselkursveränderungen wuchsen die Erlöse um zwölf Prozent.

Remo Ruffini, der Executive Chairman der Moncler SpA, kommentierte die aktuellen Zahlen. „In einem globalen Umfeld, das von Konflikten und Instabilität geprägt ist, haben sowohl Moncler als auch Stone Island eine starke Energie und kulturelle Relevanz unter Beweis gestellt“, erklärte er in einem Statement. „Diese Resultate sind kein Zufall. Sie spiegeln einen präzisen Ansatz wider, der die Einzigartigkeit unserer Marken hervorhebt und ihnen gleichzeitig ermöglicht, sich sowohl beim Produkt als auch bei den Erlebnissen ständig weiterzuentwickeln.“

Beide Konzernmarken melden Zuwächse

Der Umsatz der Kernmarke Moncler belief sich im Zeitraum von Januar bis März auf 766,5 Millionen Euro und übertraf das Niveau des Vorjahresquartals damit um sechs Prozent (währungsbereinigt +12 Prozent). Im eigenen Einzelhandel stiegen die Erlöse demnach trotz des volatilen Marktumfelds und einer hohen Vergleichsbasis aus dem Vorjahr um sieben Prozent (währungsbereinigt +14 Prozent) auf 674,5 Millionen Euro. Der Umsatz im Großhandelsgeschäft stieg dank der starken Nachfrage nach der aktuellen Frühjahr-Sommer-Kollektion um ein Prozent (währungsbereinigt +3 Prozent) auf 92,1 Millionen Euro, obwohl die „Optimierung“ des Vertriebsnetzes fortgesetzt wurde.

Das Umsatzplus verdankte die Marke der Dynamik in Asien. Dort stiegen die Erlöse dank starker Resultate in China und Korea um 14 Prozent (währungsbereinigt +22 Prozent) auf 433,0 Millionen Euro. In der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, gingen sie hingegen aufgrund der vergleichsweise verhaltenen Entwicklung des Torismus um zwei Prozent (währungsbereinigt -1 Prozent) auf 238,5 Millionen Euro zurück. In Amerika sank der Umsatz um zwei Prozent auf 95,0 Millionen Euro. Währungsbereinigt stieg er allerdings um sieben Prozent.

Nach Führungswechsel: Moncler Group startet „neue Phase“

Der Quartalsumsatz von Stone Island stieg um sechs Prozent (währungsbereinigt +11 Prozent) auf 114,1 Millionen Euro. Im eigenen Einzelhandel legten die Erlöse des Labels nicht zuletzt aufgrund überdurchschnittlicher Zuwächse in Amerika und Asien um zehn Prozent (währungsbereinigt +17 Prozent) zu und erreichten eine Höhe von 60,6 Millionen Euro. Der Großhandelsumsatz stieg um drei Prozent (währungsbereinigt +4 Prozent) auf 53,5 Millionen Euro. Auch bei Stone Island sei die aktuelle Kollektion sehr gut angenommen worden, erklärte das Unternehmen.

Nach der Einstieg des neuen CEOs Bartolomeo Rongone will sich die Gruppe nun strategisch noch stärker auf ihre beiden Marken konzentrieren. „Jetzt, da eine neue Phase unserer Reise beginnt und Leo Rongone Teil der Gruppe ist, ist unser Fokus sehr klar: Wir bleiben uns selbst treu, blicken immer nach vorn und stellen die Integrität unserer Marken in den Mittelpunkt jeder Entscheidung“, betonte Ruffini.

Der Gesamtbetriebsrat der Warenhauskette Galeria hat die eigene Unternehmensführung aufgefordert, sich zur aktuellen Lage zu äußern. „Es reicht, die Belegschaft fordert Klarheit! Wir haben ein Recht darauf“, steht in einem Flugblatt, das der Deutschen Presse-Agentur vorliegt. 

Mehrere Vermieter von Galeria beklagen, dass die Mietzahlungen für April ausgeblieben seien. In einigen Fällen soll das Warenhausunternehmen zudem um eine Stundung von Mietzahlungen gebeten haben. Galeria wollte dies auf Nachfrage nicht kommentieren. 

In dem an die Beschäftigten gerichteten Schreiben des Gesamtbetriebsrats heißt es: „Wir können die bei euch auftretende Verunsicherung aufgrund der aktuellen Presse verstehen. Auch wir haben zu diesem Thema keinerlei Informationen.“ Die Vertretung der Mitarbeiter:innen verlangt von der Geschäftsführung eine Erklärung, „uns und allen Kolleginnen und Kollegen wahrheitsgemäß darzustellen, wo unser Unternehmen steht. Es kann nicht sein, dass wir unsere Informationen aus der Presse einholen müssen.“ 

Galeria betreibt 83 Warenhäuser in Deutschland und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Die Kette musste Anfang 2024 erneut Insolvenz anmelden. Gründe waren die finanzielle Schieflage des damaligen Mutterkonzerns Signa sowie hohe Mietkosten. Neun Häuser wurden im Sommer 2024 geschlossen. Seitdem gehört Galeria der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz.

Der britische Schuhanbieter Clarks ist im Geschäftsjahr 2025 in die Gewinnzone zurückgekehrt.

Laut einer Mitteilung erzielte das Traditionsunternehmen ein operatives Ergebnis in Höhe von 66,3 Millionen Britischen Pfund, nachdem es im Vorjahr noch einen Betriebsverlust von 18,1 Millionen Britischen Pfund verbucht hatte. Der Gewinn vor Steuern lag bei 44,8 Millionen Britischen Pfund (51,5 Millionen Euro).

Das Unternehmen begründete die Ergebnisverbesserung unter anderem mit erfolgreichen Kostensenkungen. Der Umsatz verfehlte allerdings das Vorjahresniveau. Er sank um 3,3 Prozent auf 871,5 Millionen Britische Pfund (1,0 Milliarden Euro).

Clarks hatte zuletzt eine umfassende Umstrukturierung vorgenommen. So schloss das Unternehmen das Logistikzentrum im niederländischen Venlo, baute Stellen ab und führte eine neue digitale Personalplattform ein.

Um vom globalen Athleisure-Trend zu profitieren, führte die Marke die drei neuen Linien Clarks Pace, Solevana und Clarks Code ein. Die Lifestyle-Untermarke Cloudsteppers eröffnete ihre ersten eigenständigen Geschäfte in den USA und Malaysia. Eine weitere Expansion ist für 2026 geplant.

Die Strategie für das laufende Geschäftsjahr ist nach Angaben des Unternehmens weiterhin auf nachhaltiges, profitables Wachstum ausgerichtet. Zu den Prioritäten gehören dabei die Erweiterung des Non-Footwear-Sortiments, der Eintritt in neue Märkte und weitere Effizienzverbesserungen.

Die gemeinnützige niederländische Organisation Schone Kleren Campagne (SKC) hat eine Klage gegen das US-amerikanische Unternehmen Levi Strauss & Co. eingereicht. Laut der Organisation hat die Jeansmarke Verbraucher:innen mit Aussagen über Arbeitsbedingungen in ihrer Lieferkette in die Irre geführt, wie aus einer Pressemitteilung hervorgeht. Vier Verbraucher:innen treten in dem Fall als Mitkläger:innen auf.

Anlass sind laut SKC Missstände in einer Fabrik in der Türkei, die exklusiv für Levi’s produziert. Dort sollen 2023 Mitarbeitende nach der Teilnahme an Gewerkschaftsprotesten mit dem Eingreifen der örtlichen Behörden konfrontiert und entlassen worden sein. Eine Gruppe von Arbeiter:innen fordert seither eine Entschädigung.

SKC gibt an, dass Levi’s in seiner Kommunikation an die Verbraucher:innen auf eine verantwortungsvolle Produktion und die Achtung der Arbeitsrechte, einschließlich der Gewerkschaftsfreiheit, hingewiesen hat. Die Organisation verweist dabei auf die Ergebnisse des Worker Rights Consortium und den Verhaltenskodex der Marke.

Die Klage wird von der niederländischen Stiftung Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO) unterstützt, die die Untersuchungsergebnisse geliefert hat. Ein Termin für die erste Anhörung steht noch nicht fest.

Zunehmende Überprüfung von Nachhaltigkeitsbehauptungen in der Branche

Die Klage ist Teil einer breiteren Entwicklung. Dabei geraten die Nachhaltigkeits- und Ethik-Behauptungen von Modemarken zunehmend unter rechtliche und behördliche Aufsicht. 2023 wurden verschiedene Äußerungen des irischen Modehändlers Primark in den Niederlanden von der niederländischen Werbeaufsicht Reclame Code Commissie untersucht. Dabei ging es unter anderem um die Kommunikation in den Geschäften und auf der niederländischen Website. Dort standen Themen wie Chancengleichheit und bessere Bedingungen für Bekleidungshersteller:innen im Mittelpunkt.

Die Aufsichtsbehörde urteilte, dass mehrere Äußerungen irreführend waren. Ein Grund dafür war, dass die Behauptungen nicht ausreichend konkret untermauert wurden. Zudem wurde nicht deutlich gemacht, dass es sich um zukünftige Ziele handelte. In der Berufung bestätigte das College van Beroep dieses Urteil. So stellte das Gremium fest, dass bestimmte Behauptungen „unzureichend untermauert“ seien, um annehmen zu können, dass die Ziele rechtzeitig erreicht würden.

Der Fall verdeutlicht, wie die Kommunikation über Nachhaltigkeit und Arbeitsbedingungen in der Modebranche immer stärker auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit geprüft wird.

Levi’s wurde um eine Stellungnahme gebeten. Dieser Artikel wird gegebenenfalls aktualisiert.

Das Berliner E-Commerce-Unternehmen Momox SE hat auch das Geschäftsjahr 2025 mit einem Umsatzplus abgeschlossen. Am Donnerstag teilte die Betreibergesellschaft der Secondhand-Plattformen Momox, Momox Fashion und Medimops mit, dass der Konzernumsatz im vergangenen Jahr eine Höhe von 393,5 Millionen Euro erreichte. Damit übertraf er das Niveau von 2024 um 4,4 Prozent.

Knapp 80 Prozent seines Gesamtumsatzes erwirtschaftete Momox nach eigenen Angaben in der Produktkategorie Bücher und Medien. Diese verzeichnete 2025 ein Wachstum um fünf Prozent. Das Modesegment habe sich „stabil“ entwickelt, erklärte das Unternehmen. Dort seien mit „umfassenden strategischen Anpassungen“ die „Weichen für zukünftiges Wachstum gestellt“ worden. Der Fokus in dieser Sparte liege derzeit „auf Effizienz und Profitabilität“.

Momox will sein Bekleidungsgeschäft „auf das nächste Level bringen“

Lenia Karallus, die Chief Commercial Officer Fashion bei Momox, erläuterte die jüngsten Schritte. „Im Fashion-Bereich haben wir 2025 wichtige strategische Entscheidungen getroffen, die die Basis für unsere Zukunft legen“, erklärte sie in einem Statement. „Mit neuem Shop, verbesserten Prozessen und einem noch stärkeren Fokus auf die Bedürfnisse unserer Kund:innen schaffen wir die Voraussetzungen, um Momox Fashion auf das nächste Level zu bringen.“ Ziel sei es, Secondhand-Kleidung „noch relevanter, inspirierender und zugänglicher zu machen“.

Claudia Frese, die das Unternehmen seit dem vergangenen November als CEO leitet, skizzierte die aktuellen Pläne. „Für 2026 setzen wir einen klaren Fokus auf die weitere Internationalisierung, den gezielten Einsatz von KI entlang der gesamten Customer Journey sowie darauf, unsere Kernprozesse noch effizienter zu gestalten und smarter zu investieren, um nachhaltiges Wachstum in all unseren Märkten zu ermöglichen“, erklärte sie, „Secondhand ist längst fester Bestandteil des Konsums und wir sehen weiterhin enormes Potenzial, diese Entwicklung aktiv voranzutreiben.“

In acht europäischen Märkten, darunter Deutschland und Österreich, erhalten Plus-Mitglieder ab sofort kostenlosen Zugang zum Abo-Service Wolt+, teilte Zalando am Dienstag mit. Damit integriert der Online-Modehändler zum ersten Mal einen Vorteil außerhalb der eigenen Plattform in sein Loyalitätsprogramm, um die Relevanz im Alltag der rund 17 Millionen Mitglieder zu steigern. Je nach Statuslevel profitieren Kund:innen für einen Zeitraum von vier bis zwölf Monaten von entfallenden Liefergebühren bei Restaurants und lokalen Händler:innen.

„Mit Wolt+ gehen wir nun den nächsten Schritt über unsere Plattformgrenzen hinaus“, erklärt Olga Batievskaya, Director of Loyalty bei Zalando. Das Ziel sei es, einen praktischen Nutzen zu bieten, „der weit über das reine Shopping-Erlebnis bei Zalando hinausgeht.“

Die strategische Partnerschaft unterstreicht Zalandos Ambition, sich über den reinen Modehandel hinaus als Lifestyle-Begleiter zu positionieren. Dass sich Investitionen in die Kundenbindung lohnen, zeigen die Zahlen: Laut Unternehmensangaben generierten Plus-Mitglieder im vierten Quartal 2025 fast die Hälfte des gesamten Bruttowarenvolumens.

Dieser Beitrag wurde mithilfe von Künstliche Intelligenz verfasst.

Ich dachte, ich würde die Branche verstehen, ihre Kultur, ihre Qualität und deren Fehlen. Ich kannte die Ateliers in Italien, in denen man die Qualität eines Espressos diskutierte, während man neben einer Bügelmaschine stand, auf der in zwölf Minuten ein Prada-Blazer geformt wurde. Ich kannte die Produktionsstätten in Belgien, wo die Qualität des Produkts und die der Menschen, die es herstellten, in einem Atemzug genannt werden konnten. Ich kannte die Arbeitsbedingungen bei der Herstellung von High-End-Designer:innen-Mode in Europa.

Die drei Fabriken

Jahre später sah ich ‘Blood, Sweat and T-shirts’. Die Serie begleitet sechs junge Menschen mit einer Leidenschaft für Kleidung, die die Bekleidungsproduktion in Indien kennenlernen. Was die Serie so erschütternd machte, war ihr Aufbau. Die Zuschauer:innen durchlaufen genau den gleichen Prozess wie die Teilnehmer:innen: von Offenheit über Unbehagen bis hin zu Entsetzen. Durch diese Serie fiel alles, was ich zu wissen glaubte, wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Nach Jahren als Modeprofi, auf allen Seiten des Tisches, in Fabriken, Ateliers und Unterrichtsräumen, wurde ich von der Entdeckung einer Welt hinter der Welt, die ich kannte, umgehauen.

Die erste Fabrik sieht mehr oder weniger so aus, wie man es erwartet: organisiert, vielleicht etwas unordentlicher, funktional, aber sicher nicht das, was man von einem Sweatshop befürchtet. Und genau da liegt die Falle. Diese erste Fabrik aktiviert sofort die ‘Confirmation Bias’ (Eng.: Bestätigungsverzerrung): Das Gehirn erkennt, was es bereits kennt, zieht Parallelen zu Orten, denen es vertraut, und schlussfolgert: Siehst du, es ist gar nicht so schlimm.

Dann kommt die zweite Fabrik. Weniger Licht, längere Tage, jüngere Gesichter. Hier beginnt das Unbehagen und ein verführerischer Gedanke schleicht sich ein: Aber diese Menschen haben Arbeit, sie ernähren ihre Familien, wer bist du, um zu urteilen? Dieser Gedanke fühlt sich wie kulturelle Sensibilität an. Genau deshalb ist er so gefährlich. Er ist ein Notausgang, der einen genau dort festhält, wo man bereits war.

Aber erst dann kommen wir zum dritten Ort, zur dritten Fabrik. Dieser Ort existiert, weil die erste Fabrik die Nachfrage nach billiger Konfektionsware nicht bewältigen kann. Zudem findet die zweite die Produktionskosten für unseren unstillbaren Hunger nach mehr, billiger und noch billiger immer noch zu hoch. Die dritte Fabrik ist ein Ort, den man normalerweise nie zu Gesicht bekommt. Hier wird die Frage unhaltbar: nicht, ob man eine Meinung dazu haben darf, sondern wie es möglich ist, dass man es so lange nicht wusste. Ich erinnere mich an das Bild eines schlafenden Teenagers – oder noch jünger – neben einer Maschine, umgeben von Staub und Schmutz.

'Confirmation Bias' ist kein persönliches Versagen. Es ist ein kognitiver Mechanismus, den das System kennt und nutzt. Die erste Fabrik ist nicht zufällig beruhigend. Sie ist das Gesicht, das die Industrie präsentiert, weil sie genau weiß, wie das Gehirn funktioniert. Dieses Bild beginnt in der zweiten Fabrik zu bröckeln.

Die Katastrophe, die nichts veränderte

Rana Plaza. Am 24. April 2013 stürzte ein Fabrikgebäude in Savar, Bangladesch, ein. Mehr als 1.100 Menschen kamen ums Leben. Am Tag zuvor waren Risse festgestellt worden. Ingenieur:innen rieten zur Evakuierung. Die Arbeiter:innen wurden trotzdem hineingeschickt; wer nicht arbeitete, verlor seinen Tageslohn. Es folgten empörte Erklärungen, Nachhaltigkeitsberichte und Entschädigungsfonds. Und danach? Die Industrie wuchs einfach weiter. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2022 zeigt, dass die französischen Importe aus Bangladesch nach der Katastrophe sogar noch zunahmen.

Der Psychologe Paul Slovic nannte dies 2007 den ‘Collapse of Compassion’: Menschliche Empathie skaliert nie mit der Anzahl der Opfer. 1.100 Tote sind eine Statistik. Ein einziges Gesicht bewegt uns. Mehr lähmt uns. Das ist kein moralisches Versagen. So funktioniert das Gehirn. Und genau wegen dieser Eigenschaft haben wir Rana Plaza so schnell wieder vergessen.

Es gibt einen Ort in Nordchile, an dem jährlich mehr als 60.000 Tonnen westlicher Kleidung landen. Polyester, Nylon, alles Fasern, die bis zu 200 Jahre im Boden bleiben. Dieser Berg ist unsichtbar für die Konsument:innen, die heute viermal auf ‘Bestellen’ geklickt haben. Das singapurische Fast-Fashion-Unternehmen Shein produziert täglich zwischen 2.000 und 10.000 neue Kleidungsstücke. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, der Soziale Medien überwacht und in Echtzeit bestimmt, was hergestellt wird.

Der schwedische Modekonzern H&M brachte 2019 die ‘Conscious Collection’ auf den Markt. 2022 kam die niederländische gemeinnützige Organisation Changing Markets Foundation zu dem Schluss, dass mehr als 60 Prozent der Nachhaltigkeitsversprechen von H&M unbegründet oder nachweislich falsch waren. Die ‘Conscious Collection’ gibt es immer noch.

Hier spielt die Klassenfrage ihre unterschätzte Rolle. Menschen mit höherem Einkommen verursachen laut einer Studie der Boston University aus dem Jahr 2022 durchschnittlich 76 Prozent mehr Bekleidungsabfall als Menschen mit geringerem Einkommen. Dennoch wird die Schuldfrage in der Nachhaltigkeitsdebatte systematisch auf diejenigen abgewälzt, die am wenigsten ändern können. Die Frau, die beim irischen Fast-Fashion-Händler Primark kauft, hat keine Wahl. Die Frau, die bei einer nachhaltigen Marke kauft, hat eine Wahl und kauft trotzdem mehr.

Der Philosoph Charles Mills beschrieb dies 1997 als strukturierte Ignoranz: nicht der Mangel an Informationen, sondern die Produktion von ‘Nicht-Wissen’ als institutionelles System. In der Modebranche ist diese Unsichtbarkeit architektonisch. Die Produktion ist geografisch weit entfernt. Die Lieferkette ist absichtlich undurchsichtig, nicht aus Versehen. Greenwashing simuliert Transparenz, während die strukturelle Unsichtbarkeit erhalten bleibt.

Dieses System hat einen Verbündeten in unserem Kopf. John Jost, Professor an der New York University, beschreibt 2004 in seiner ‘System Justification Theory’, wie Menschen dazu neigen, das System, in dem sie leben, zu verteidigen. Dies geschieht nicht trotz, sondern teilweise wegen seiner Nachteile. Die Rechtfertigung des Systems schafft kognitive Ruhe. Es in Frage zu stellen, kostet Energie, ruft Schuldgefühle hervor und erfordert, dass man sich mit der eigenen Position darin auseinandersetzt. Das Gehirn wählt, wo immer es kann, die Ruhe.

Widerstand beginnt mit der Weigerung, etwas nicht zu wissen, obwohl man es wissen könnte. Mit der Weigerung, moralisches Zögern mit Sensibilität zu verwechseln. Mit der Weigerung, strukturierte Ignoranz als Ausrede zu akzeptieren.

„Ignorance is bliss“ (Eng.: Unwissenheit ist ein Segen), sagte der englische Dichter Thomas Gray im Jahr 1742. Er hatte recht. Es ist herrlich, bis es das nicht mehr ist.

Der britische Mischkonzern Associated British Foods (ABF) hat einen konkreten Plan zur Abspaltung der Einzelhandelssparte Primark von seinen Lebensmittelaktivitäten verkündet. Vorausgegangen war eine umfassende strategische Überprüfung, die im November 2025 eingeleitet wurde. Wie der Konzern am Dienstag mitteilte, soll die Abspaltung vor Ende des Kalenderjahres 2027 abgeschlossen werden. Der größte Anteilseigner von ABF, Wittington Investments, unterstütze den Plan und beabsichtige, die Mehrheitsbeteiligung an beiden Unternehmen zu behalten.

Der Verwaltungsrat des Konzerns begründete das Vorhaben damit, dass sich die Managementteams der beiden Unternehmen nach der Trennung gezielter auf die spezifischen Branchendynamiken und strategischen Prioritäten konzentrieren könnten. ABF-Chairman Michael McLintock erklärte, dass dieser Schritt der beste Weg sei, um die langfristigen Renditen für die Anteilseigner:innen zu maximieren. Der Plan spiegele die aktuelle Größe von Primark wider und biete eine klarere Investitionsperspektive für das Lebensmittelgeschäft.

Nach dem Vollzug der Trennung soll George Weston CEO des Lebensmittelgeschäfts bleiben, das den Namen Associated British Foods Plc behalten wird. Zum CEO von Primark wurde Eoin Tonge ernannt.

ABF bilanziert ein „herausforderndes Halbjahr“

Neben seinen Zukunftsplänen präsentierte der Konzern auch die Resultate für den 24-Wochen-Zeitraum vor dem 28. Februar. Demnach erlebte die Unternehmensgruppe ein herausforderndes erstes Halbjahr. Der Umsatz im Einzelhandelssegment Primark wuchs zwar um vier Prozent (währungsbereinigt +2 Prozent) auf 4,7 Milliarden Britische Pfund (5,3 Milliarden Euro), allerdings ging der um Sondereffekte bereinigte operative Gewinn um 13 Prozent auf 471 Millionen Britische Pfund zurück.

Die bereinigte operative Marge von Primark sank von 12,1 Prozent im Vorjahreszeitraum auf 10,1 Prozent. Das Unternehmen begründete dies mit höheren Preisnachlässe und verstärkten Investitionen in digitale Initiativen und Technologie.

Auf vergleichbarer Fläche sanken die Erlöse von Primark um 2,7 Prozent. Dabei konnte der Einzelhändler in Großbritannien den schwierigen Rahmenbedingungen trotzen und ein Plus von 1,3 Prozent erzielen. Der Marktanteil erhöhte sich dadurch auf sieben Prozent.

Im Gegensatz dazu blieb das Geschäft in Kontinentaleuropa schwach. Flächenbereinigt schrumpfte der Umsatz dort um 5,6 Prozent. Ursachen waren nach Angaben des Mutterkonzerns das geringe Vertrauen der Verbraucher:innen und ein schwieriges Einzelhandelsumfeld, insbesondere in Deutschland. Der US-Markt blieb ein Wachstumstreiber. Die Umsätze stiegen nach der Eröffnung von fünf neuen Filialen um zwölf Prozent.

Auf Konzernebene blieb der Umsatz von ABF mit knapp 9,5 Milliarden Britische Pfund weitgehend stabil. Währungsbereinigt schrumpfte er um zwei Prozent. Der bereinigte operative Gewinn ging um 17 Prozent auf 691 Millionen Britische Pfund zurück. Dies war hauptsächlich auf erhebliche Verluste im Zuckersegment und den erwarteten Rückgang der Einzelhandelsmargen zurückzuführen. Der bereinigte Gewinn pro Aktie sank um 15 Prozent auf 70,7 Britische Pence.

Der Konzern versucht, die Folgen des Nahost-Konflikts zu mildern

Der Start in die Frühjahr-Sommer-Saison sei im März „ermutigenden“ verlaufen, erklärte das Management, Im April hätten sich das Geschäft jedoch abgeschwächt, als die Auswirkungen des Nahostkonflikts die Verbraucher:innen zu belasten begannen.

Derzeit geht es für den Konzern darum Konzern, die Auswirkungen der Krise im Nahen Osten zu bewältigen. So habe der Konflikt zu einer steigenden Volatilität bei Energie- und Frachtpreisen geführt. CEO Weston betonte, dass die Auswirkungen auf die Kosten für 2026 voraussichtlich beherrschbar sein würden. Es bestehe jedoch ein Risiko für die Umsätze von Primark, falls die Ausgaben der Verbraucher:innen weiter zurückgehen sollten. Vorerst hält das Management aber an seinem Ausblick für Primark fest. Dort wird für das Gesamtjahr weiterhin eine bereinigte operative Marge in Höhe von etwa zehn Prozent erwartet.

Die österreichische Sportartikelkette Hervis konzentriert sich künftig ganz auf ihren Heimatmarkt. Am Montag teilte das Unternehmen mit, dass es seine Tochtergesellschaften in Deutschland, Slowenien und Kroatien an einen privaten Investor abgibt.

Die Identität des neuen Eigentümers wurde nicht enthüllt. Dieser werde aber „mit sofortiger Wirkung die operative Führung“ der betreffenden Gesellschaften übernehmen und „vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Lage der Auslandstöchter nun die nächsten Schritte evaluieren“, heißt es in einer Mitteilung.

Zu den finanziellen Einzelheiten der Transaktion machte das Unternehmen keine Angaben. Sie umfasst nach Angaben von Hervis 21 Standorte in Slowenien, 18 in Kroatien und vier in Deutschland.

Nach dem Eigentümerwechsel will sich Hervis voll auf das Kerngeschäft in Österreich konzentrieren

Der Umbruch bei Hervis geht damit weiter. Ende Januar hatte Spar Österreich die Handelskette an die Quantum Investment Holding GmbH verkauft, hinter der Sven Voth, der Gründer des Sneaker- und Sportswear-Händlers Snipes, und Udo Schloemer stehen. Bereits zuvor war verkündet worden, dass der britische Handelskonzern Frasers Group Plc die Landesgesellschaften von Hervis in Ungarn und Rumänien erwerben wird.

CEO Markus Hupach, der erst vor wenigen Wochen Ulrich Hanfeld an der Spitze des Unternehmens abgelöst hatte, unterstrich die Bedeutung der nun verkündeten Transaktion. „Mit diesem Schritt schließen wir die strategische Evaluierung unseres Auslandsgeschäfts ab“, erklärte er in einem Statement. „Die Übergabe ist ein zentraler Baustein der Strategie unserer neuen Eigentümer und ermöglicht es uns, unsere Managementkapazitäten und Investitionen künftig exklusiv auf die Stärkung unseres Heimmarktes zu bündeln. Damit können wir uns jetzt vollständig auf das Hervis-Kerngeschäft in Österreich konzentrieren.“

Die nach dem Eigentümerwechsel gestartete „Evaluierungen des Österreich-Geschäftes“ dauert indessen nach Angaben des Unternehmens noch an. „Konkrete Weichenstellungen und Entscheidungen werden in den kommenden Monaten getroffen“, erklärte der Einzelhändler.

10 Euro Rabatt ab einem Einkaufswert von 60 Euro, 40 Euro ab 200 Euro: Damit wirbt die Warenhauskette Galeria auf ihrer Internetseite. „Die Deals laufen – du auch?“, heißt es da. Verdächtig ist das zunächst nicht. Schließlich sind viele Verbraucher derzeit nicht in Kauflaune und besonders empfänglich für Sonderangebote. Steckt womöglich mehr dahinter?

So verdichten sich in diesen Tagen die Anzeichen, dass Galeria wieder in der Krise steckt. Laut einem Bericht der „Immobilien Zeitung“ beklagen mehrere Vermieter, dass Mietzahlungen für April ausgeblieben sind.

Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie Commerz Real gehört. Die April-Miete sei bislang nicht gezahlt worden, sagte ein Unternehmenssprecher der Deutschen Presse-Agentur. „Wir beobachten das mit Sorge. Bisherige Kontaktversuche sind ins Leere gelaufen. Es ist niemand erreichbar, sodass wir uns fragen, wie es jetzt weitergeht“, sagte er. Ein weiteres Unternehmen bestätigte, dass die Miete für April bislang nicht pünktlich und vollständig eingegangen sei. In einigen Fällen soll Galeria Berichten zufolge auch um eine Stundung gebeten haben.

Handelsexperte: vierte Insolvenz „eine reale Gefahr“

Das Unternehmen teilte auf Nachfrage lediglich mit: „Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir Fragen zu internen Vertragsdetails sowie zu laufenden Gesprächen und Verhandlungen nicht kommentieren.“

Johannes Berentzen von der Handelsberatung BBE sieht seit der letzten Insolvenz durchaus positive Entwicklungen. Als Beispiele nennt er gesunkene Mieten, Partnerschaften mit Lidl oder Decathlon sowie eine stärkere lokale Ausrichtung. „Doch ohne ausreichend Investitionskapital lässt sich ein Kaufhaus nicht transformieren – das rächt sich jetzt“, sagte der Handelsexperte. Galeria sei ein überdimensioniertes Modell ohne klares Profil. Solange dieses Problem nicht gelöst sei, bleibe eine vierte Insolvenz „eine reale Gefahr“.

„Galeria funktioniert wieder aus eigener Kraft“

Ein Blick zurück: Anfang 2024 hatte die Kette zum dritten Mal innerhalb von vier Jahren Insolvenz anmelden müssen. Gründe dafür waren unter anderem die finanzielle Schieflage des Mutterkonzerns Signa und hohe Mietkosten. Am Ende des Verfahrens wurden neun der 92 Standorte geschlossen – weit weniger als Branchenexpert:innen erwartet hatten. Bei der Suche nach einem neuen Eigentümer stand eine Frage im Mittelpunkt: Wer hat die Finanzkraft, um Galeria zu stabilisieren und zukunftsfähig zu machen?

Seit Sommer 2024 gehört die Kette der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz. Sie riefen den Neustart aus und kündigten Investitionen an. Von bis zu 100 Millionen Euro in den nächsten zwei bis drei Jahren war die Rede. Expert:innen hatten damals bereits Zweifel, dass dies genügt. Galeria tauschte die riesige Unternehmenszentrale in Essen gegen eine deutlich kleinere in Düsseldorf ein. Die Namen Kaufhof und Karstadt verschwanden aus dem Firmennamen.

Im Herbst 2025 zeigte sich die Führung zufrieden mit dem ersten Jahr nach der Insolvenz. Erstmals seit mehr als zehn Jahren sei wieder ein Geschäftsjahr operativ profitabel abgeschlossen worden, teilte das Unternehmen mit. Alle Standorte schrieben demnach schwarze Zahlen. „Das unterstreicht die Stabilität unseres neuen Geschäftsmodells und zeigt: Galeria funktioniert wieder aus eigener Kraft“, sagte Geschäftsführer Christian Sailer.

Weitere Filialschließungen drohen

Zum Jahresende berichtete die Zeitschrift „Textilwirtschaft“, dass sich die Geschäftslage bei Galeria verschlechtert habe. Umsatz und Gewinn seien eingebrochen, hieß es. Das Unternehmen wollte dazu nicht Stellung nehmen. Der Start in das neue Geschäftsjahr liege im Rahmen der Erwartungen, sagte eine Sprecherin. Das Unternehmen sei solide finanziert, der Gesamttrend positiv.

Im März 2026 geriet Galeria erneut in die Schlagzeilen, weil weitere Filialschließungen drohen. Die Mietverträge von acht Standorten sollen neu verhandelt werden, teilte der Einzelhändler mit. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen.“

Betroffen sind Filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. Und nun folgt das nächste Problem – die ausbleibenden Mietzahlungen.

Creditreform rät von Krediten für Galeria ab

Wie ernst ist die Lage? Das Unternehmen antwortet nicht auf solche Fragen. Handelsexperte Jörg Funder von der Hochschule Worms sagt: „Das war doch absehbar.“ Am Konzept von Galeria habe sich kaum etwas verändert. Aus den gescheiterten Sanierungen sei offenbar wenig gelernt worden. „Schlechtes Management trifft hier auf ein schwieriges Konsumklima.“ Der Professor für Unternehmensführung sieht im deutschen Markt dennoch weiterhin Potenzial für 45 bis 50 Filialen eines zentralisierten Warenhauses.

Die Wirtschaftsauskunftei Creditreform rät weiter von Krediten für Galeria ab. Das teilte ein Sprecher auf Nachfrage mit. Auch nach Aufhebung des letzten Insolvenzverfahrens 2024 gilt eine Geschäftsverbindung demnach als riskant. Der Bonitätsindex, der dem Schulnotensystem ähnelt, liegt bei Galeria bei 500. Der schlechteste Wert ist 600. Creditreform sammelt Unternehmensdaten, etwa zur Zahlungsfähigkeit und Kreditwürdigkeit.

Die Gewerkschaft Verdi kritisiert die Galeria-Führung. „Seit mehr als zehn Jahren kämpfen die Beschäftigten nunmehr um ihre Arbeitsplätze und faire Löhne bei Galeria“, sagte Vorstandsmitglied Silke Zimmer. Gemeinsam mit den Beschäftigten müsse ein tragfähiges Zukunftskonzept erarbeitet werden. Nur so könnten Perspektiven und neue Glaubwürdigkeit entstehen.

Die dänische Modemarke Aiayu konnte im Jahr 2025 ihr Ergebnis kräftig steigern.Laut einer Mitteilung belief sich der Bruttogewinn auf 4,6 Millionen Euro und wuchs damit gegenüber dem Vorjahr um 22 Prozent. Der Nettogewinn erhöhte sich demnach von 740.000 auf 970.000 Euro.

Das Eigenkapital wuchs von 3,7 Millionen Euro auf 4,2 Millionen Euro und die liquiden Mittel stiegen von 1,4 Millionen Euro auf 2,4 Millionen Euro. Die durchschnittliche Zahl der Mitarbeier:innen wurde von 31 auf 36 erhöht. Umsatzzahlen wurden nicht veröffentlicht.

Das von Maria Høgh Heilmann gegründete Unternehmen konzentriert sich auf Kleidung und Lifestyle-Produkte aus natürlichen Materialien und entwickelt zwei Kollektionen pro Jahr. Im Jahr 2025 investierte Aiayu nach eigenen Angaben in Großhandelspartnerschaften, die digitale Performance und die Weiterentwicklung der eigenen E-Commerce-Plattform.

Aiayu wurde 2005 gegründet und hat seinen Sitz in Kopenhagen. Die Marke betreibt drei Stores in Kopenhagen und einen in Aarhus. International wird sie über ausgewählte Einzelhandelspartner vertrieben.

Der italienische Bekleidungskonzern Benetton Group schließt eine strategische Partnerschaft mit dem italienischen Postunternehmen Poste Italiane. Ziel sei es, einen führenden Logistikanbieter zu schaffen, der neue Kund:innen gewinnen und das Wachstum des italienischen und europäischen Handels unterstützen könne, erklärten die Unternehmen.

Mit der Vereinbarung sollen die Vermögenswerte gesteigert und die jeweiligen Kompetenzen im Bereich der Verwaltung und des Bekleidungsvertriebs gestärkt werden. Geplant ist der Einstieg von Poste Logistics, einer auf integrierte Logistik spezialisierten Tochtergesellschaft der Poste Italiane Gruppe, bei Benetton Logistics, einem Spin-off der Benetton Group. Daraus werde ein neues Joint Venture mit dem Namen „Logistic 360“ entstehen, teilten die beiden Unternehmen mit. Die Transaktion steht derzeit noch unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die zuständigen Wettbewerbsbehörden.

Die Partnerschaft soll das Logistikzentrum in Castrette di Villorba stärken

Das Projekt wurde demnach zusammen mit der Investment-Holding Edizione SpA entwickelt. Die Partnerschaft ist nach Angaben der Unternehmen ein wichtiger Schritt zur Stärkung der Poste Italiane Gruppe im Logistiksektor sowie ein Element des Reformprozesses der Benetton Group, der vor zwei Jahren mit Unterstützung von Edizione eingeleitet wurde.

Zentrale Aspekte der Vereinbarung sind die Stärkung und Aufwertung des Logistikzentrums in Castrette di Villorba in der Provinz Treviso. Es kann aktuell 30 Millionen Kleidungsstücke bearbeiten und verfügt über eine Gesamtfläche von rund 400.000 Quadratmetern, von denen 100.000 Quadratmeter mit automatisierten Anlagen der neuesten Generation ausgestattet sind.

Der Standort umfasst ein Vertriebszentrum, das bis zu 45.000 Pakete am Tag bearbeiten kann. Zudem beherbergt er moderne Robotertechnik für den E-Commerce. Geplant ist nun, die Anlage auch für weitere Produktkategorien zu nutzen.

Durch die Gewinnung neuer Kund:innen und die Expansion in andere Bereiche zielt die Partnerschaft zwischen Poste Italiane und der Benetton Group darauf ab, die Betriebskapazität der Infrastruktur zu erhöhen. Dazu sollen Investitionen in die Technologie und KI-basierte Anwendungen beitragen.

Am vergangenen Donnerstag präsentierte der französische Luxusgüterkonzern Kering sein neues Strategiekonzept in Florenz. Nun brachten Gewerkschaften ihre Besorgnis über die Zukunft der Arbeitsplätze zum Ausdruck und beantragten ein Treffen mit Kering-CEO Luca de Meo.

In einer Erklärung würdigten die nationalen Sekretariate der italienischen Gewerkschaften Filctem Cgil, Femca Cisl und Uiltec Uil am Montag die wichtigen Ankündigungen des Konzerns gegenüber den Aktionär:innen. Gleichzeitig äußerten sie jedoch Bedenken hinsichtlich der möglichen Auswirkungen der vorgeschlagenen Pläne auf die Beschäftigung. Diese betreffen sowohl die internen Abläufe des Konzerns als auch die zugehörigen Lieferketten.

Besonders die bereits angespannte Lage beim zu Kering gehörenden Modehaus Alexander McQueen gibt dabei Anlass zur Sorge. Im vergangenen März leitete das Unternehmen Entlassungsverfahren für 54 Mitarbeiter:innen in Italien ein.

Darüber hinaus erklärten die Gewerkschaften, dass sie auf ein baldiges Treffen mit Konzernchef de Meo hofften. Dieses soll Klarheit über die Pläne bringen, die „in den kommenden Monaten alle Marken der Gruppe und folglich alle damit verbundenen Bezirke und Produktionsketten betreffen werden“.

FashionUnited hat Kering um eine Stellungnahme zu der heutigen Erklärung der Gewerkschaften gebeten.

Die belgische Dessous-Gruppe Van de Velde ernennt Marc Dambremez zum neuen Chief Executive Officer (CEO).

Dambremez wird sein Amt am 31. August 2026 antreten, teilte Van de Velde mit. Er folgt auf Karel Verlinde, der das Unternehmen nach sieben Jahren verlässt.

Der neue Chef hat den Auftrag, die nächste Wachstumsphase des Unternehmens zu beschleunigen. Mit mehr als 15 Jahren internationaler Erfahrung in der Modebranche bringt er Expertise in markengesteuertem Wachstum, internationalem Einzelhandel und Kundenbindung mit. Seine Aufgabe wird es sein, weiteres Wachstum zu erzielen und gleichzeitig das Erbe von Handwerkskunst und Qualität zu bewahren.

„Marc bringt eine starke Modekompetenz und eine ausgeprägte verbraucherorientierte Denkweise mit“, sagte Yvan Jansen, Chairman bei Van de Velde. „Dies wird unsere Marken stärken und skalieren. Das ist in einer Zeit, in der globale Markenrelevanz und die schnelle Ansprache der Konsument:innen entscheidend sind, besonders wichtig.“ Laut Jansen wird Dambremez Van de Velde zu „nachhaltigem Wachstum und langfristiger Wertschöpfung“ führen.

Dambremez bezeichnet den Schritt als „besonders attraktiv“: „Die Stärke der Marken und die vor uns liegenden Möglichkeiten sind sehr reizvoll. Ich freue mich darauf, eine Hochleistungskultur aufzubauen, in der die Konsument:innen im Mittelpunkt der Strategie stehen. Mein Fokus wird darauf liegen, die Dynamik in unseren Kernmärkten zu beschleunigen.“

Von Levi Strauss & Co. zu Van de Velde

Nach über 16 Jahren wechselt Dambremez von Levi Strauss & Co. zu Van de Velde. Dort hatte er verschiedene internationale Führungspositionen inne. Dazu gehörten die des Geschäftsführers für den asiatisch-pazifischen Raum und des Geschäftsführers für Retail Outlets in der EMEA-Region. Außerdem war er Vice President für Global Retail, Real Estate & Franchise.

Zu Van de Velde gehören Marken wie PrimaDonna, Marie Jo und Sarda. Das Unternehmen arbeitet weltweit mit Tausenden von Einzelhändler:innen zusammen.

Der britische Lederwaren-Spezialist Mulberry Group Plc hat in der zweiten Hälfte des Geschäftsjahres 2025/26 ein deutliches Umsatzplus erzielt. Das Unternehmen begründete das Wachstum mit den Effekten seiner Turnaround-Strategie, deren Fokus auf der Belebung der Marke und Verkäufen zum vollen Preis liegt.

Laut einer am Montag veröffentlichten Zwischenmitteilung übertraf der Umsatz in der zweite Jahreshälfte, die am 28. März endete, das entsprechende Vorjahresniveau um 12,8 Prozent. Bereinigt um Wechselkursveränderungen stiegen die Erlöse um 13,6 Prozent. Im gesamten Geschäftsjahr wuchs der Umsatz demnach um 5,0 Prozent (währungsbereinigt +5,7 Prozent).

Das Unternehmen sieht positive Effekte seiner Turnaround-Strategie

Durch die Umsetzung seiner Strategie „Back to Mulberry Spirit“ seien die Einzelhandelserlöse auf vergleichbarer Fläche in allen Regionen nach einer schwierigen ersten Jahreshälfte im zweiten Halbjahr gestiegen, heißt es in einer Mitteilung. Am dynamischsten entwickelten sich demnach die EU-Märkte mit einem Plus von 37,8 Prozent. In Großbritannien wuchsen der Retail-Umsatz flächenbereinigt um 13,7 Prozent, in den USA um 20,1 Prozent und im asiatisch-pazifischen Raum um 20,8 Prozent.

CEO Andrea Baldo betonte, dass die Resultate den laufenden Turnaround vor dem Hintergrund eines schwierigen wirtschaftlichen und geopolitischen Umfelds unterstrichen. Der Konzern konzentriert sich derzeit darauf, bestehende Stammkund:innen wieder zu aktivieren. Gleichzeitig wurden neue Käufer:innen durch ein fokussierteres Produktangebot und verbesserte Verfügbarkeit gewonnen. Aufgrund der Einschränkung von Preisnachlässen sei zudem die Bruttomarge im jüngsten Geschäftsjahr gesteigert worden.

Mulberry steht vor der Rückkehr in die Ready-to-wear-Kategorie

Ein wesentlicher Schritt bei der Erneuerung der Marke war die kürzlich verkündete Ernennung des britischen Designers Christopher Kane zum Creative Director für Ready-to-wear. Kane, der seine gleichnamige Marke 2023 eingestellt hatte, wird nun die Rückkehr in eine Kategorie leiten, die Mulberry seit dem Ende der Lizenzvereinbarung mit der Onward Luxury Group 2020 nicht mehr bedient hat.

Die erste unter Kanes Leitung entwickelte Kollektion soll im kommenden September vorgestellt werden und ab dem Januar 2027 in den Geschäften und online erhältlich sein. Baldo erklärte, dass Kanes Ankunft einen wichtigen Schritt zur Wiederherstellung der kreativen Relevanz bedeute. Die Marke entwickele nun ihre kreative Sprache über Accessoires hinaus weiter. Das Brancheninteresse am Relaunch war nach Angaben des Unternehmens groß. Als Handelspartner wurden bereits Selfridges in Großbritannien und The Webster in den USA gewonnen.

Die Warenhauskette Galeria hat offenbar Probleme, ihre Mieten zu zahlen. Laut einem Bericht der „Immobilien Zeitung“ beklagen mehrere Vermietende, dass Mietzahlungen für April nicht eingegangen sind. In einigen Fällen soll Galeria zudem um eine Stundung gebeten haben.

Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie der Commerz Real gehört. Die April-Miete sei bislang nicht gezahlt worden, sagte ein Unternehmenssprecher der Deutschen Presse-Agentur. „Wir beobachten das mit Sorge. Bisherige Kontaktversuche sind ins Leere gelaufen. Es ist niemand erreichbar, so dass wir uns fragen, wie es jetzt weitergeht“, sagte er. 

Sollte die Miete weiter ausfallen, müsse man Alternativmieter:innen suchen. Es gebe Interesse von namhaften Einzelhändler:innen, so der Sprecher weiter. Man versuche jedoch weiterhin auf allen Kanälen, mit Galeria ins Gespräch zu kommen. Beide Seiten hatten sich erst im Februar auf eine Verlängerung der sogenannten Nutzungsvereinbarung bis Ende März 2027 verständigt. Darin sind auch die Mietkonditionen geregelt.

Ein weiteres Unternehmen bestätigte der dpa, dass die Miete für April bislang nicht pünktlich und vollständig eingegangen sei. Galeria teilte auf Nachfrage dazu lediglich mit: „Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir Fragen zu internen Vertragsdetails sowie zu laufenden Gesprächen und Verhandlungen nicht kommentieren.“ 

Filialschließungen möglich

Im März war bekanntgeworden, dass bei Galeria neue Filialschließungen drohen. Die Mietverträge von acht Standorten sollen neu verhandelt werden, wie der Einzelhändler vor einigen Wochen mitteilte. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen.“

Betroffen sind Filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. Galeria begründete den Schritt mit der angespannten Lage im innerstädtischen Einzelhandel.

Galeria betreibt 83 Warenhäuser in Deutschland und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Gründe waren die finanzielle Schieflage des Mutterkonzerns Signa sowie hohe Mietkosten. Neun Häuser wurden im Sommer 2024 geschlossen. Seitdem gehört Galeria der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz.

Der deutsche Outdoor-Schuhhersteller Lowa hat im Geschäftsjahr 2025 das beste Ergebnis seiner Unternehmensgeschichte erzielt - trotz eines schwierigen Marktumfelds. Insgesamt wurden rund 3,1 Millionen Paar Schuhe verkauft, ein Plus von fünf Prozent. Der Umsatz wuchs um 3,5 Prozent auf 242,1 Millionen Euro. Insbesondere die starke Nachfrage nach sportlichen Low- und Mid-Cut-Modellen sowie nach Trailrunning-Schuhen trug zur guten Geschäftsentwicklung des Unternehmens bei.

„Dass wir in diesem Marktumfeld das beste Ergebnis unserer Unternehmensgeschichte erzielen konnten, ist alles andere als selbstverständlich“, sagte Alexander Nicolai, General Manager Operations bei Lowa. „Es zeigt, dass unser Portfolio, unsere Produktionsstrategie und die enge Zusammenarbeit mit dem Fachhandel nachhaltig funktionieren.“ Als Treiber des Wachstums nennt er zudem die strategische Neuausrichtung, die vor etwa zwei Jahren eingeleitet wurde. Lowa investierte verstärkt in Markenbekanntheit, schärfte seine Positionierung und sprach gezielt jüngere Zielgruppen an, so Nicolai weiter. Gleichzeitig wurden internationale Aktivitäten ausgebaut, die mit der Erweiterung der Geschäftsführung durch Marco Pirani in der neu geschaffenen Position des General Manager Commercial im März 2026 auch personell untermauert wurden. Pirani verantwortet den gesamten kommerziellen Bereich von Lowa, darunter Vertrieb, Marketing, alle Märkte sowie die internationalen Tochtergesellschaften in Österreich, der Schweiz sowie den USA.

Das Unternehmen, das zur italienischen Tecnica Group gehört, hob zudem die anhaltende Bedeutung des Einzelhandels hervor. „Unsere Einzelhandelspartner:innen sind ein zentraler Bestandteil unseres Erfolgs“, sagte Pirani. „Die enge Zusammenarbeit ermöglicht es uns, die Bedürfnisse der Kund:innen frühzeitig zu erkennen und gemeinsam nachhaltig zu wachsen.“

Für 2026 rechnet Lowa mit einer stabilen Entwicklung und sieht weiteres Wachstumspotenzial in internationalen Märkten.

Während mehrere Luxuskonzerne ihre Quartalsergebnisse veröffentlichen, enthüllt eine aktuelle Analyse das Ausmaß der Umwälzungen im Nahen Osten. Die Golfregion galt lange als letzter Wachstumsmotor der Branche. Nun brechen dort die Umsätze aufgrund geopolitischer Spannungen mit dem Iran ein.

Bislang präsentierten große Luxuskonzerne wie LVMH, Kering und Hermès den Nahen Osten als eine widerstandsfähige Region, die die Verlangsamung in China ausgleicht. Diese Sichtweise ist nun überholt. Laut der Nachrichtenagentur Reuters gemeldeten Informationen brachen die Umsätze der größten europäischen Häuser im März in der Mall of the Emirates in Dubai um 30 bis 50 Prozent ein. Noch auffälliger ist, dass die Besucherfrequenz in der Dubai Mall, einem globalen Barometer für Luxus-Shopping, um 50 Prozent gesunken sein soll.

Ende des emiratischen ‘sicheren Hafens’

Dubai ist nicht nur ein lokaler Markt. Es ist auch ein Re-Export-Drehkreuz und ein wichtiges Ziel für Shopping-Tourismus für russische, indische und europäische Kund:innen. Die regionale Instabilität, geprägt von Spannungen zwischen dem Iran, Israel und den USA, zerstört das Image der Vereinigten Arabischen Emirate als ‘sichere Blase’.

Obwohl der Nahe Osten nur fünf Prozent des weltweiten Luxuskonsums ausmacht, war sein Beitrag zum marginalen Wachstum entscheidend. Carole Madjo, eine Analystin der britischen Bank Barclays, merkte an, dass es eine der wenigen Regionen mit zweistelligem Wachstum in den letzten Jahren war. Dass die Region nun ins Wanken gerät, beraubt diese Konzerne ihres ‘Plan B’, da sich China nicht erholt.

Ansteckungsgefahr in den USA

Die Analyse geht über die Grenzen der Golfregion hinaus. Wie von Reuters hervorgehoben, sind Analyst:innen bei Bernstein nun über einen Dominoeffekt besorgt. Die Instabilität im Nahen Osten betrifft nicht nur die Boutiquen in Dubai:

• Energiepreise: Ein anhaltender Anstieg der Ölpreise belastet die Moral der Haushalte, selbst in den USA.

• Reiseinflation: Die Kosten für Flugtickets und unsichere Flugrouten behindern den globalen Reiseeinzelhandel.

• Der Wohlstandseffekt: Ein Börsencrash oder erhöhte Volatilität reduzieren sofort die Ausgaben der sogenannten ‘aufstrebenden’ Kund:innen.

Zeitplan mit hohem Einsatz

Diese Enthüllung kommt für Kering zu einem heiklen Zeitpunkt. Der Gucci-Mutterkonzern hat diese Woche seinen Aufschwungplan im Rahmen seines Capital Markets Days vorgestellt, der die Reduzierung der Gucci-Verkaufsflächen beinhaltet. Was LVMH betrifft, so konnte der Konzern den Schaden in diesem Quartal begrenzen. Jedoch dämpft die Aussicht auf eine Rückkehr zur Normalität die Hoffnungen auf eine solide Erholung im Jahr 2026. Laut von Reuters zitierten Expert:innen wird diese Rückkehr „Monate dauern“.

Der Luxussektor steht nicht mehr nur vor einem Zyklus der wirtschaftlichen Verlangsamung, sondern vor einer erzwungenen Neuorganisation seiner Profitgeografie.

Interview

Die US-Tennismarke Prince macht einen entscheidenden Schritt. Die Marke wagt sich über den Schläger hinaus und erweitert das Sortiment um Bekleidung. Die Verschmelzung von Sport und Mode eröffnet neue kommerzielle Möglichkeiten für traditionsreiche Performance-Marken.

Dieser Wandel wird von Authentic Brands Group, der Muttergesellschaft der Marke, geleitet. Er spiegelt eine breitere Entwicklung im Schlägersport wider. Dort wird die Glaubwürdigkeit auf dem Platz zunehmend mit dem Stil abseits des Platzes verknüpft.

Im Mittelpunkt dieser Initiative steht eine neue Partnerschaft mit der C-Life Group. Das Unternehmen wird die Bekleidung von Prince in ganz Nordamerika entwerfen, herstellen und vertreiben. Die Vereinbarung umfasst Herren-, Damen- und Kindermode. Sie deckt sowohl Performance-Kategorien für den Platz als auch Freizeit-Kategorien ab. Dies ist ein wichtiger Schritt, um die Marke zu einem breiteren Lifestyle-Geschäft auszubauen.

Im Gespräch mit FashionUnited erläuterte Tim Puttock, leitender Direktor für Forschung und Entwicklung (F&E) von Prince bei Authentic, die Überlegungen hinter diesem Wandel. Er sprach über den Zeitpunkt der Einführung der Bekleidung und die Chancen in einem schnell wachsenden Markt für Schlägersportarten. Zudem erklärte er, wie die Marke durch einen durchdachten Omnichannel-Ansatz die Balance zwischen Performance-Glaubwürdigkeit und modischer Relevanz halten will.

Was genau hat Prince dazu bewogen, in den Bekleidungssektor vorzustoßen?

Die Verschmelzung von Sport und Mode hat für Prince eine große Chance geschaffen, über den Schläger hinaus in den Bekleidungssektor zu expandieren. Prince bewegt sich an der Schnittstelle von traditionellem Schlägersport und modernem Lifestyle. Dieser Bereich ist im Vergleich zum Laufen und Basketball noch unterentwickelt.

Warum hat sich die Marke gerade jetzt für eine auf Bekleidung ausgerichtete Strategie entschieden?

Da der vom Tennis inspirierte Stil den Mainstream beeinflusst, ist jetzt der richtige Zeitpunkt. Wir wollen die Autorität der Marke im Schlägersport nutzen, um Anteile am Modemarkt zu gewinnen. Dieser Schritt wird durch unsere Partnerschaft mit der C-Life Group unterstützt. Sie ermöglicht es uns, diese Vision schnell und in großem Umfang auf den Markt zu bringen.

Tennis, Padel und Pickleball verzeichnen ein beispielloses Wachstum bei der Teilnahme und der kulturellen Relevanz. Wie wird Prince diese Dynamik nutzen, um sowohl traditionelle Spieler:innen als auch jüngere, stilbewusste Verbraucher:innen anzusprechen?

Im Tennis, Pickleball und Padel sind die heutigen Athlet:innen zunehmend stilbewusst. Sie suchen nach Produkten, die auf dem Platz Leistung bringen und gleichzeitig ihre persönliche Ästhetik widerspiegeln. Prince ist einzigartig positioniert, um diese Nachfrage zu erfüllen. Die Marke bleibt an der Spitze des Schlägersports und führt gleichzeitig einen frischen, designorientierten Ansatz in neuen Kategorien ein. So stellen wir sicher, dass wir für die Kernzielgruppe der Spieler:innen relevant bleiben und gleichzeitig eine neue Generation von Verbraucher:innen ansprechen.

Der aktuelle Markt zeigt einen Boom bei Bekleidung für den Schlägersport, doch viele etablierte Marken haben es schwer, diesen vollständig zu nutzen. Welche Lehren zieht Prince aus Sektoren wie Laufen oder Fußball, in denen modebewusste Verbraucher:innen heute dominieren?

Die Stärke von Prince liegt in seiner authentischen Tradition im Tennis. Dies bietet eine glaubwürdige Grundlage für unsere Expansion in den Bekleidungssektor. Die Marke ist seit langem ein von Innovationen angetriebener Pionier. Derselbe Geist wird auch unseren modischen Ansatz leiten. Indem wir unseren Wurzeln treu bleiben und uns mit den Erwartungen der Verbraucher:innen weiterentwickeln, können wir Produkte liefern, die sowohl funktional als auch kulturell Anklang finden.

Lifestyle-Bekleidung erfordert oft Kooperationen und Relevanz in der Popkultur. Gibt es Pläne für zukunftsweisende Partnerschaften oder Influencer-Aktivierungen, um Prince als moderne Lifestyle-Marke zu positionieren?

Kooperationen sind eine wichtige Säule der Strategie von Prince, insbesondere unter der kreativen Leitung von David Grutman. In den letzten Jahren hat die Marke mit kulturell relevanten Namen wie Sporty & Rich, Siegelman Stable und Brooks Brothers zusammengearbeitet, um nur einige zu nennen. Wir sehen einen großen Wert in diesen Partnerschaften. Wir werden auch weiterhin Kooperationen prüfen, die der Marke eine neue Perspektive und kulturelle Relevanz verleihen.

Wie will Prince sein Erbe im Bereich der Performance-Tennisausrüstung mit den Ambitionen im Bereich Lifestyle- und Modebekleidung in Einklang bringen?

Seit über 50 Jahren zeichnet sich Prince durch Innovation, unverwechselbare Farbkonzepte und eine kühne grafische Identität aus. Diese Elemente bleiben zentral für unseren Designansatz, während wir in den Bereich der Lifestyle-Bekleidung expandieren. Unser Ziel ist es, sicherzustellen, dass jedes Produkt das Erbe der Marke widerspiegelt. Gleichzeitig soll es Vielseitigkeit und Relevanz für den modernen Alltag bieten. Dies erreichen wir durch eine durchdachte Balance zwischen Performance-Glaubwürdigkeit und Lifestyle-Appeal.

E-Commerce und Online-Handel wachsen im Bereich der Sportbekleidung rasant. Wie wird Prince Digital-First-Strategien mit traditionellen Einzelhandelspartnerschaften in Einklang bringen, um die Reichweite zu maximieren?

Ein starker Omnichannel-Ansatz ist entscheidend, um die Reichweite zu maximieren. Wir haben einen erfahrenen Partner gefunden, der:die unsere Wachstumsvision teilt. Gleichzeitig pflegen wir strategische Beziehungen zu wichtigen Einzelhandelspartner:innen. Dieser ausgewogene Ansatz ermöglicht es uns, die Verbraucher:innen dort zu erreichen, wo sie einkaufen möchten. So gewährleisten wir Zugänglichkeit und Konsistenz über alle Kanäle hinweg.

Was sucht Prince bei wichtigen Einzelhandelspartner:innen und wie wird sich dieser Ansatz im Zuge der Expansion in die Bereiche Bekleidung und Lifestyle entwickeln?

Wir bevorzugen Partner:innen, die die Authentizität und das sportliche Erbe von Prince verstehen und schätzen. Da wir in Lifestyle-Kategorien expandieren, ist es ebenso wichtig, mit Einzelhändler:innen zusammenzuarbeiten. Diese müssen einen nahtlosen Übergang von der Performance auf dem Platz zur Alltagskleidung unterstützen können.

Gibt es über Nordamerika hinaus geografische Regionen, die für Prince weitere Wachstumschancen bieten?

Prince hat bereits eine starke internationale Präsenz. Diese bietet eine solide Grundlage für die globale Expansion. Wir sehen eine bedeutende Chance, diesen Markenwert auf Lifestyle-Kategorien in wichtigen internationalen Märkten auszuweiten. So können wir Verbraucher:innen weltweit ein einheitliches und hochwertiges Markenerlebnis bieten.

Zwischen geopolitischem Druck, strategischen Neuausrichtungen und einem sich wandelnden Konsumverhalten zeigt sich die Modebranche in dieser Woche einmal mehr im Spannungsfeld von Unsicherheit und Innovation.

Während große Luxuskonzerne mit externen Herausforderungen ringen und zugleich ihre Positionierung überdenken, treiben neue Kooperationen, Retail-Konzepte und kulturelle Impulse die Dynamik der Branche weiter voran. Der aktuelle Wochenrückblick beleuchtet, wie Unternehmen auf volatile Märkte reagieren, welche Trends Design und Nachfrage prägen und warum Differenzierung – sowohl im Produkt als auch im Erlebnis – zunehmend zum entscheidenden Faktor wird.

Business

Luxus, Märkte und strategische Neuausrichtung

Geopolitische Spannungen und negative Währungseffekte belasten die Umsätze großer Luxuskonzerne wie Hermès im ersten Quartal und LVMH. Gleichzeitig bleibt die Frage offen, ob der Luxusmarkt 2026 wieder Wachstum verzeichnen kann. Kering befindet sich laut strategischer Einschätzung und Erholungsanalyse in einer Übergangsphase, während der Einstieg bei Icicle die Position im Premiumsegment stärken soll.

Unternehmensstrategien und Marktbewegungen

Associated British Foods prüft eine mögliche Abspaltung von Primark, während Richemont mit dem Schuldenerlass für Delvaux interne Strukturen stabilisiert. Die Entwicklung der Allbirds-Aktie verzeichnete nach dem Strategiewandel hin zu einem KI-Unternehmen erst ein Hoch, ist aber nun wieder gefallen. Parallel wächst Decathlon in Deutschland durch Expansion, während ein Cyberangriff auf Inditex die Verwundbarkeit globaler Konzerne unterstreicht.

Arbeitswelt und strukturelle Herausforderungen

Die Diskussion um mentale Belastung gewinnt an Bedeutung, wie das Interview mit Lisa Krage, Spezialistin für Performance Coaching und Corporate Health, zum Thema Mode-Burnout zeigt, das den „Always-on“-Modus kritisch beleuchtet. Gleichzeitig stehen im Handel in mehreren Bundesländern die erste Rund für Tarifverhandlungen bevor. Vor dem Start kritisiert die Gewerkschaft Verdi die von der Bundesregierung vorgeschlagenen Einmalzahlungen.

Mode

Denim zwischen Reduktion und Individualität

Denim entwickelt sich weiter in Richtung Vereinfachung und Differenzierung: Branchenstimmen wie im Interview mit Piero Turk kritisieren die Übervielfalt an Materialien. Gleichzeitig zeigen Analysen zu Denim-Trends für Herbst/Winter 2026 und zur Damenmode, dass Silhouetten, Waschungen und Details individueller und wandelbarer werden.

Kollaborationen und Konsumverhalten

Neue Impulse setzen Kollaborationen wie die Kollektion von H&M mit Stella McCartney. Parallel dazu verändert sich die Nachfrage: Laut Einschätzung einer Einkäuferin bei Mytheresa steigt die Nachfrage nach Individualität, was sich auch in Design und Sortiment widerspiegelt.

Einzelhandel

Expansion, Rückkehr und neue Formate

Der stationäre Einzelhandel bleibt in Bewegung: Während Topshop mit Rückkehr in die Schweiz und Österreich seine Präsenz ausbaut, expandieren Marken wie Birkenstock mit einem ersten Store in Zürich und Norrona mit einem Flagship in London. Auch Peek & Cloppenburg investiert mit einem neuen Store in Essen.

Neue Retail-Konzepte und Differenzierung

Pop-up-Formate gewinnen weiter an Bedeutung, etwa durch internationale Neueröffnungen der Zara-Mutter Inditex oder Erweiterungen wie bei Dressler in Mannheim. Gleichzeitig setzen Händler wie Sporthaus Schuster bewusst auf Abgrenzung vom reinen E-Commerce-Modell. Neue Konzepte wie das Fitnessstudio von Gymshark oder die Expansion von Lager 157 mit einer Neueröffnung in Hanau zeigen die Suche nach zusätzlichen Erlebnissen und Vertriebskanälen.

Messen

Die Denim-Branche bleibt trotz geopolitischer Spannungen in Bewegung, wie die Entwicklungen auf der Kingpins-Messe zeigen. Gleichzeitig stärkt die CIFF ihre internationale Präsenz mit einem Showroom in Paris zur Fashion Week.

Kultur

Mit der Erweiterung der Travel-Book-Serie setzt Louis Vuitton neue Akzente im Spannungsfeld von Mode und Kultur, diesmal mit dem Fokus auf Berlin als Reiseziel, und unterstreicht damit die enge Verbindung von Markenwelt und kultureller Narration.

Bei der Pariser Konferenz zur Straße von Hormus haben die rund 50 beteiligten Länder eine sofortige, bedingungslose und vollständige Wiederöffnung der Meerenge durch alle Parteien im Iran-Krieg verlangt. "Wir fordern die Wiederherstellung der vor dem Krieg geltenden Bedingungen für die freie Durchfahrt und die uneingeschränkte Achtung des Seerechts", sagte Frankreichs Präsident Emmanuel Macron nach dem Treffen. "Wir lehnen jegliche Beschränkung, jegliches Abkommen ab, das de facto einem Versuch gleichkäme, die Meerenge zu privatisieren - und selbstverständlich jegliches Mautsystem."

Frankreich wolle mit Großbritannien einen neutralen Marineeinsatz organisieren, die sich klar von den Kriegsparteien abgrenzt, um Handelsschiffe, die den Golf entlang der iranischen Küste durchqueren, zu begleiten und zu sichern. Bereits nächste Woche finde dazu in London ein Planungstreffen statt, das von einer engen Abstimmung mit den Amerikanern und Israel begleitet werden solle.

Botschaft der Einheit

"Die Botschaft von heute ist eine Botschaft der Hoffnung. Sie ist zugleich eine Botschaft der Vorbereitung und eine Botschaft der Einheit", sagte Macron. Die Europäer ständen an der Seite der Länder der Golfregion, Asiens, des afrikanischen Kontinents, Lateinamerikas und des Pazifikraums.

Nach wochenlanger Blockade wegen des Iran-Kriegs hatte die Staatsführung in Teheran kurz nach Start der Pariser Konferenz erklärt, die Straße von Hormus wieder für die Durchfahrt von Öltankern und Handelsschiffen öffnen zu wollen. Umgekehrt will die USA aber ihre eigene Seeblockade aufrechterhalten, die nur Schiffe mit einem Start- oder Zielhafen im Iran betrifft, wie Präsident Donald Trump betonte.

Die hohen Spritpreise lösen einer Umfrage zufolge bei vielen Menschen die Sorge aus, sich im Alltag künftig finanziell einschränken zu müssen.

58 Prozent der Befragten haben eher große oder sogar sehr große Sorgen davor, wie aus der Umfrage hervorgeht, die das Institut Forsa im Auftrag des Verbraucherzentrale Bundesverbands (vzbv) durchgeführt hat. Befragt wurden dafür zwischen dem 9. und dem 13. April rund 1.000 Menschen.

„Gerade Menschen mit geringem Einkommen und viele Familien haben kaum noch finanziellen Spielraum“, teilte vzbv-Vorständin Ramona Pop mit. „Die Bundesregierung muss jetzt handeln: mit spürbaren Entlastungen wie der Senkung der Stromsteuer und mehr Transparenz bei Lebensmittelpreisen, um ungerechtfertigte Preiserhöhungen aufzudecken und für faire Preise im Supermarkt zu sorgen.“

Die belgische Luxusmarke Delvaux hat ihre Schuldenlast verringert. Der schweizerische Mutterkonzern Richemont hat Schulden in Höhe von 100,6 Millionen Euro erlassen, wie die belgische Zeitung De Tijd berichtet. Die Schulden wurden in Aktien umgewandelt.

Damit wird die Bilanz von Delvaux gestärkt. Es ist nicht das erste Mal, dass die belgische Marke Hilfe von ihrem schweizerischen Mutterkonzern erhält. Bereits 2022 wurde ein Darlehen von 90 Millionen Euro gewährt. Dies geschah kurz nachdem Richemont Delvaux im Jahr 2021 übernommen hatte.

Delvaux wurde 1829 gegründet und gilt als das älteste Luxuslederwarenunternehmen der Welt.

Anm. d. Red.: Weder Richemont noch Delvaux haben sich zum Zeitpunkt der Veröffentlichung zu dem Schuldenerlass geäußert.

Der britische Konzern Associated British Foods (ABF) wird laut Reuters voraussichtlich an diesem Dienstag eine Strategie zur Abspaltung seiner Modesparte Primark von seinem diversifizierten Lebensmittelportfolio vorstellen. Der Schritt folgt auf eine umfassende strukturelle Prüfung mit dem Ziel, den langfristigen Shareholder Value zu steigern.

Primark betreibt derzeit 486 Filialen in 19 internationalen Märkten. Trotz seiner Größe verzeichnete der Modehändler im Weihnachtsquartal einen Rückgang der flächenbereinigten Umsätze um 2,7 Prozent.

Abspaltung von Primark bleibt zentrale Option

Die in London ansässige Muttergesellschaft leitete die strukturelle Prüfung im vergangenen Jahr mit Unterstützung der Beratungsfirma Rothschild ein. George Weston, Chief Executive Officer (CEO) von ABF, hatte im November angekündigt, dass die Ergebnisse bis zum 21. April 2026 veröffentlicht werden sollen – zeitgleich mit der Bekanntgabe der Halbjahreszahlen.

Weston erklärte, dass die Abspaltung der Bekleidungskette die „präferierte Option“ des Vorstands sei. Der strategische Schritt wird in Abstimmung mit Wittington Investments, der Holdinggesellschaft der Familie Weston, vorbereitet. Diese beabsichtigt, auch nach der Trennung die Mehrheitskontrolle über beide Geschäftsbereiche zu behalten.

Die strukturelle Prüfung erfolgt vor dem Hintergrund, dass die ABF-Aktie im vergangenen Jahr um 14 Prozent gefallen ist. Durch die Trennung des Einzelhandelsgeschäfts von der Lebensmittelgruppe will der Vorstand Bewertungsunterschiede zwischen den beiden Segmenten adressieren.

Management im Zuge der Neuausrichtung gestärkt

ABF hat die Führung der Modesparte mit der Ernennung von Eoin Tonge zum dauerhaften CEO von Primark formalisiert. Tonge, zuvor Finanzchef der ABF-Gruppe, hatte den Einzelhändler seit dem 10. März 2025 bereits interimistisch geleitet. Er folgte auf den überraschenden Abgang von Paul Marchant.

Das Managementteam wurde zudem durch die Verpflichtung von Filip Ekvall, einem ehemaligen Manager der schwedischen Marke H&M, weiter verstärkt. Ekvall übernimmt die neu geschaffene Position des Chief Commercial Officer.

Diese Personalentscheidungen stärken die Führungsstruktur von Primark erheblich, während sich das Unternehmen auf eine mögliche eigenständige Zukunft vorbereitet.

Interview

Lisa Krage ist Gründerin von Swiss Performance Systems und Spezialistin für Performance Coaching und Corporate Health. Sie entwickelt für High-Performer in anspruchsvollen Positionen und ambitionierte Unternehmen messbare Performance-Systeme. Ihre Basis dafür sind wissenschaftliche Stress- und Performance-Diagnostik, Methoden aus dem Spitzensport und über ein Jahrzehnt Erfahrung in internationalen Business-Umfeldern. Ihr Credo: Gesundheit und Erfolg sind kein Widerspruch – sie gehen Hand in Hand.

Bevor sie sich Ende letzten Jahres selbstständig machte, war sie in verschiedenen Rollen in der Sportartikelbranche aktiv, zuerst für den deutschen Konzern Adidas, zuletzt als Brand Communications & Athletes Lead für Europa, den Nahen Osten und Afrika (EMEA) bei der Schweizer Sportmarke On. Hautnah erlebte sie, was modernes Leadership dem Körper abverlangt und was die besten Performer von den ausgebrannten unterscheidet. Hochleistung kennt sie auch aus eigener Erfahrung als aktive Wettkampfläuferin auf der Bahn.

Diese zwei Welten vereint sie heute in Swiss Performance Systems. FashionUnited sprach mit ihr darüber, wie Stress Kreativität und Leistung messbar beeinträchtigt und welche Tipps sie Führungskräften in der Modebranche geben würde.

Sie sind in den Bereichen Stress Diagnostics und Performance Consulting aktiv. Welche ersten Tipps geben Sie Unternehmen, um das Wohlsein ihrer Mitarbeitenden zu fördern?

Mein erster Tipp: Messen statt Raten. Wir treffen im Unternehmen täglich datenbasierte Entscheidungen – Umsatz, Wachstum, Margen. Warum also nicht auch beim Thema Gesundheit?

Gesundheitstage, Schlaf-Vorträge und Resilienz-Workshops kennen wir alle. Das Problem? Die meisten dieser Initiativen werden anhand der Teilnehmer:innenzahlen gemessen, nicht aber anhand ihrer Wirkung. Deshalb haben die meisten Corporate Health Manager, mit denen ich spreche, Schwierigkeiten, ihre Ressourcen auszubauen. Keine Daten, keine nachweisliche Wirkung, kein Budget.

Haben Sie selbst solche Erfahrungen in Ihrer bisherigen Laufbahn gemacht?

Ja, ich habe das selbst erlebt. Wir haben einmal 10.000 Schweizer Franken (etwa 10.845 Euro) in einen Schlafexperten investiert. Zwei Stunden Präsentation, gut besucht, gutes Feedback. Meine ehrliche Einschätzung im Nachhinein: Wenn diese zwei Stunden nicht zu konkreten Verhaltensänderungen führen, wie beispielsweise dem Commitment zu täglich acht Stunden Schlaf oder regelmässigen Schlafenszeiten, dann wäre es für die Mitarbeitenden sinnvoller gewesen, diese zwei Stunden einfach zu schlafen.

Das ist keine Kritik an Schlafexpert:innen. Das ist eine Kritik am System. Solange Corporate Health nicht mit KPIs gemessen wird wie jeder andere Unternehmensbereich, bleibt es ein nettes Add-on statt strategischer Infrastruktur. Zuerst brauchen wir Daten anstatt generische Wellness-Angebote, um zu verstehen, wo Leistung wirklich verloren geht. Denn nur was gemessen wird, können wir auch angehen und Ressourcen sinnvoll allokieren.

Welche strukturellen Probleme, die Angestellte belasten, sind in Modeunternehmen tief verankert?

Die Modeindustrie lebt von Zyklen – feste Deadlines, saisonale Kollektionen, permanenter Druck der nächsten Saison. Die Entwicklung eines neuen Produkts in der Sport-Fashion-Industrie braucht üblicherweise zwei Jahre, vom Konzept bis zur Lancierung. Reine Farb-Updates sind schneller, neue Innovationen brauchen drei oder mehr Jahre. Der Modekalender ist eng getaktet.

Was dabei oft vergessen wird: Hochleistung braucht Erholung. Im Leistungssport würde niemand von Athlet:innen verlangen, zwölf Monate am Stück in Wettkampfform zu sein. Nach der Wettkampfphase folgt immer eine Regenerationsphase. In der Sport-Modebranche ist das anders. Hier reihen sich Fashion-Shows, Marathons und Kampagnen-Lancierungen dicht aneinander. Das ist ein strukturelles Problem.

Gibt es bestimmte Arten von Konsequenzen, die durch dauerhaften Stress verursacht werden, die Sie besonders wahrnehmen?

Was ich in vielen Profilen meiner Klient:innen sehe, kenne ich auch aus eigener Erfahrung. Ich habe jahrelang in einem Hochleistungs-Umfeld gearbeitet und dabei die klassischen Warnsignale ignoriert. Ich habe mich durch den Tag mit Kaffee getrieben, krank weitergearbeitet und wenn ich dann endlich in den Urlaub gefahren bin, wurde ich prompt krank. Das ist kein Zufall. Der Körper wartet, bis er sich Ruhe „erlauben" darf und holt dann nach, was er unterdrückt hat.

Das ist exakt dasselbe Muster, was ich bei den meisten High Performer:innen sehe, die verlorene Fähigkeit „Entspannen“ zu können. Die klassische Aussage: „Ich komme nach Hause und kann einfach nicht abschalten.“ Das ist kein Charakterproblem – das ist Biologie.

Was verbirgt sich dahinter?

Wir sprechen von einer Dysregulation des Stressreaktionen-Systems. Der Körper steckt dauerhaft im sympathischen beziehungsweise aktivierten Zustand, im „Always On"-Modus. Die Forschung ist hier eindeutig: Studien zeigen, dass arbeitsbedingter chronischer Stress konsistent mit erhöhter Herzrate, erhöhtem Cortisolspiegel und reduzierter Herzratenvariabilität zusammenhängt. Der Körper verliert buchstäblich die Fähigkeit, flexibel zwischen Anspannung – “Kampf-oder-Flucht-Zustand” – und Erholung – “Ruhe-und-Verdauungs-Zustand” – zu wechseln.

Was würden Sie Führungskräften in der Modebranche empfehlen, um durch Stress verursachte Langzeitfolgen zu reduzieren?

Zuerst den Ist-Zustand erfassen. Wie steht es um meine Körper-Ressourcen? Was sind meine Stressmuster? Kann ich mich noch regulieren – und wenn ja, was hilft mir dabei wirklich? Dafür stehen verschiedene Messmethoden zur Verfügung – vom Langzeit-EKG über Biomarker-Tests bis zu Befragungen.

Laut Studien kann ein gesunder Lebensstil das Risiko für bestimmte chronische Krankheiten stark senken und die Lebenserwartung deutlich erhöhen. Manche Longevitiy Kliniken sprechen sogar von einem Verhältnis von 80 zu 20 – 80 Prozent unserer Gesundheit sollen durch Lebensstil, Umwelt und Gewohnheiten beeinflusst werden, die Gene hingegen maximal 20 Prozent. Der eigene Einflussbereich ist also riesig.

Was ist dann der nächste Schritt, wenn der Ist-Zustand ermittelt wurde?

Dann sind es die Basics, die den Unterschied machen. Nicht Cryo-Kammern oder teure Infusionen, sondern Schlaf, Bewegung, Ernährung und soziale Kontakte. Ich spreche hier nicht nur aus wissenschaftlicher Überzeugung, sondern aus eigener Erfahrung. Ich habe früher mein Training mit nüchternem Magen gestartet, Mahlzeiten ausgelassen, wenn es stressig wurde und mich dann gewundert, warum meine Energie nachmittags im Keller war. Heute weiß ich, das war kein Willensproblem. Instabiler Blutzucker erzeugt Stress im Körper, der sich wie Angst oder sogar Panik anfühlen kann.

Die entscheidende Frage ist: Wie mache ich diese Basics zu meinen Standards, so dass sie auch eine stressige Arbeitswoche oder eine Geschäftsreise überstehen? Ich reise zum Beispiel grundsätzlich mit Laufschuhen und wähle Hotels mit einem Gym. Das klingt simpel, ist aber Haltung. Und ich sage es offen, ich würde keine Arbeitgeber:innen wählen, die nicht aktiv einen Rahmen schaffen, in dem meine Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit gefördert wird und die gesunde Wahl einfacher ist als die ungesunde.

Designer:innen balancieren zwischen Kreativität und Druck, die Kollektionen fertigzustellen. Ab wann blockiert physiologischer Stress den kreativen Prozess?

Körper und Kopf lassen sich nicht trennen. Stress ist multidimensional und immer auch biologisch. Jeder negative Gedanke, jede Deadline, jeder Konflikt löst eine biochemische Reaktion im Körper aus. Katecholamine werden ausgeschüttet, die Herzrate steigt, Cortisol steigt, das Gehirn schaltet in den Überlebensmodus. Und im Überlebensmodus ist Kreativität das Letzte, wofür Ressourcen genutzt werden. Chronischer Stress zerstört genau den mentalen Zustand, den kreative Arbeit braucht. Im Überlebensmodus wird nicht kreiert, sondern reagiert.

Ich blühe unter kurzfristigem Druck richtig auf, wie bei einem Wettkampf. Das habe ich aus dem Leistungssport. Ich bin dann sehr leistungsfähig und lösungsorientiert. Bei langanhaltendem Stress merke ich jedoch stark, dass meine kreativen Fähigkeiten leiden. Dann ist die Kapazität meines Nervensystems sehr eingeschränkt.

Gibt es dementsprechend auch Parallelen zwischen Leistungssportler:innen und Führungskräften?

Absolut und das ist der Kern meines Ansatzes. Ich sehe Führungskräfte wie Leistungssportler:innen – der Business Athlet: beide unter permanentem Druck, beide auf Höchstleistung angewiesen.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel aus der Sportwissenschaft. Bereits ein Flüssigkeitsverlust von ein bis zwei Prozent des Körpergewichts beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit messbar – Konzentration, Kraft, Reaktionszeit. Athlet:innen, die zehn Sekunden unter ihrer Bestzeit laufen, lösten sofort Alarm aus. In der Unternehmeswelt ignorieren wir täglich Warnsignale.

Der Unterschied zwischen Athlet:innen und Führungskräften? Athlet:innen werden mit diagnostischen Tools, Recovery-Protokollen, Mentalcoaching und Ernährungsexpertise unterstützt. Ich hatte die Ehre, bei der Sportmarke On genau so ein System mit aufzubauen: das „360° Athlete Support“-Program. Mein Ziel ist es, dieses Prinzip in die Businesswelt zu übertragen.

Welche Learnings haben Sie aus der Zeit bei On insgesamt mitgenommen?

Mein prägendstes Learning aus mehr als neun Jahren in der Sportindustrie ist: Culture beats Motivation. Motivation ist flüchtig, sie funktioniert dann, wenn alles einfach ist. Kultur ist das, was trägt, wenn es schwierig wird.

Ich habe selbst erlebt, wie eine Umgebung, in der gesunde Entscheidungen zur Norm gehören, wie beispielsweise Laufen in der Mittagspause, frische, gesunde Kantine und Walking Meetings. Sie hat dazu geführt, dass ich Gewohnheiten aufgebaut habe, die ich wahrscheinlich alleine nie so konsequent durchgehalten hätte. Die Umgebung übernimmt die Arbeit. Das hat meine gesamte Sicht auf nachhaltige Performance verändert und ist heute die Basis meiner Arbeit mit Führungskräften und Unternehmen.

Künstliche Intelligenz (KI) wird immer mehr in kreative und geschäftliche Prozesse integriert. Sehen Sie diese Tools als Abhilfe für Stress oder als zusätzlichen Druck, da die Erwartung an Leistung und Geschwindigkeit steigt?

Das hängt davon ab, wie man sie einsetzt. Ich hatte persönlich nie Angst, dass KI meinen Job ersetzt. Ich lebe einen sehr ausgeprägten Growth Mindset und bin ständig dabei, Neues zu lernen und mich weiterzubilden. Wer heute Angst vor KI hat, sollte sich fragen: Was sind meine Stärken, die KI zeitnah nicht übernehmen kann? Was sind – menschliche – Fähigkeiten, die in Zukunft noch wichtiger werden?

KI beschleunigt Output – Datenanalysen, Strukturen, Texterstellungen – aber menschliche Kapazität wie Stressregulation für strategische Entscheidungen unter Druck, emotionale Intelligenz für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen und einen leistungsfähigen, gesunden Körper für das notwendige Selbstbewusstsein sind zeitnah nicht automatisierbar. Das wird der entscheidende Wettbewerbsvorteil der nächsten Jahre sein.

Inwieweit können Stress Diagnostics dabei helfen, die Produktivität zu fördern beziehungsweise Fehlerraten zu reduzieren?

Ich sehe Stress Diagnostiken als Werkzeug, die menschliche (Leistungs-)Kapazität auszubauen und als Burnout-Frühwarnsystem. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie lange man diese Warnsignale ignorieren kann. Krank in den Ferien, das Gefühl, nie wirklich abschalten zu können, morgens erschöpft aufzuwachen, obwohl man geschlafen hat: Das sind keine Befindlichkeiten, das sind messbare biologische Zustände.

Studien zeigen, dass Burnout-Patienten bereits Monate vorher veränderte Cortisol-Muster aufweisen. Wer diese Signale früh liest, kann reagieren, bevor der Schaden entsteht. Die Weltgesundheitsorganisation hat Stress nicht umsonst als „Gesundheitsepidemie des 21. Jahrhunderts“ bezeichnet. Und die Zahlen sind eindeutig: Ein einziger Burnout-Fall kostet ein Unternehmen vier bis sechs Monatslöhne an Ausfall; und das ist nur die Spitze des Eisbergs. Hinzu kommen Produktivitätsverluste, Fluktuation und Reputationsschäden. Das kann sich auf mehrere Millionen pro Jahr je nach Unternehmensgröße summieren. Deshalb sehe ich den Bereich Corporate Health und Stress-Diagnostiken nicht als Kostenstelle, sondern als Risk Management.

Dieses Interview wurde schriftlich geführt.

Wirtschaftsforscher:innen sehen die deutsche Wirtschaft in einer langwierigen Krise wie seit Jahrzehnten nicht mehr.

„Seit Jahren schlafwandeln wir von einem Wirtschaftsschock in den nächsten, zwischenzeitliche Hoffnungsschimmer verschwinden“, sagte Michael Grömling vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) der Deutschen Presse-Agentur in Köln nach Vorlage einer Konjunkturumfrage unter 1000 Unternehmen. Darüber hatte zuvor die "Bild" berichtet.

Die Krise habe 2020 mit der Corona-Pandemie und deren massiven Folgen für die Unternehmen begonnen. Als die vorbei gewesen sei, seien die Konjunkturprognosen für das Jahr 2022 positiv gewesen, so Grömling weiter. Dann aber sei mit dem Ukraine-Krieg der nächste Schock samt hoher Energiepreise gekommen. Das wiederhole sich nun: Die positiven Prognosen für 2026 würden nun durch den Iran-Krieg zunichtegemacht.

Tiefe Sorgenfalten von Firmenmanagern

Die Konjunkturumfrage des IW unter rund 1000 Firmen aus den Bereichen Industrie, Dienstleister:innen und Bau fällt ernüchternd aus. So berichteten 43 Prozent der Unternehmen, dass ihre Geschäfte schlechter laufen als vor einem Jahr. Nur 14 Prozent berichteten von besseren Geschäften. Der Pessimismus überwiegt – für den Rest des Jahres gehen deutlich mehr Firmen von schlechteren Geschäften als von besseren Geschäften aus. Die Umfrage wurde im März durchgeführt, also nach Beginn des Iran-Kriegs.

Zu denken gibt zudem, dass 40 Prozent der Firmen ihre Investitionen senken wollen. Außerdem ergab die Befragung, dass viele Firmen beim Personal den Rotstift ansetzen: In der Industrie planen der Umfrage zufolge 37 Prozent der befragten Unternehmen mit weniger Personal und nur 14 Prozent mit mehr. Bei Dienstleistern ist das Verhältnis mit 28 Prozent zu 22 Prozent weniger deutlich.

Letzte langwierige Krise führte zu tiefgreifenden Reformen

„Die Aneinanderreihung von massiven ökonomischen Schocks in den vergangenen Jahren ist einmalig“, sagt Wirtschaftsexperte Grömling. Eine ähnlich lange Krise habe es zuletzt im Zeitraum 2000 bis 2005 gegeben, die mit dem Absturz von Aktienkursen (Dotcom-Blase) und der Verdopplung des Ölpreises auf etwa 30 Dollar pro Barrel begann – damals gewann Chinas Wirtschaft an Fahrt und brauchte viel mehr Öl als zuvor, wodurch die Preise an den Weltmärkten stiegen. 2001 waren die Terroranschläge vom 11. September ein weiterer Dämpfer für die Wirtschaft.

Die Schwäche der Konjunktur und die Zunahme der Arbeitslosigkeit habe die damalige SPD-geführte Bundesregierung durch Strukturreformen überwunden (Agenda 2010). „Heute wie damals brauchen wir eine Flexibilisierung des Arbeitsmarktes, damit mehr Menschen in Lohn und Brot kommen“, sagt Grömling.

Außerdem müssten Bürokratiekosten vermindert werden: Deutsche Unternehmen beschäftigten sehr viele Menschen, die nur für die Einhaltung aufwendiger staatlicher Vorgaben zuständig seien, zudem sei teure Anwaltsberatung nötig. Solche Ausgaben seien Ballast für die Produktivität einer Firma. „Der Bürokratieaufwand ist hoch, also sinkt der Gewinn und die Preise für die Kund:innen steigen – das ist schlecht für Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit.“

Dem Kurs-Höhenflug der einstiegen Schuhfirma Allbirds nach ihrem überraschenden Umschwung zum Künstliche Intelligenz-Geschäft (KI-Geschäft) geht die Puste aus. Die Aktie fiel am Donnerstag um mehr als 35 Prozent, nachdem der Kurs zuvor um rund sieben Mal gestiegen war.

Allbirds war einst eine auch in Tech-Kreisen populäre Schuhmarke, die ursprünglich ihren Anfang in Neuseeland nahm. Nach dem Börsengang 2021 war Allbirds zeitweise rund vier Milliarden US-Dollar wert – vor einigen Wochen wurde das Geschäft aber für weniger als 40 Millionen Dollar gewertet und stand vor dem Aus.

Neuanfang als KI-Spezialist?

Doch dann kündigte die Firma plötzlich einen Neuanfang als Anbieter von Infrastruktur für Künstliche Intelligenz unter dem Namen NewBird AI an. Ein bisher nicht namentlich genannter Investor kündigte an, bis zu 50 Millionen Dollar ins Unternehmen zu stecken. Der Kurs sprang daraufhin zeitweise von etwa 3 auf rund 21 Dollar hoch. Am Donnerstag fiel er wieder an die Marke von zehn Dollar.

Analyst:innen führten den Anstieg unter anderem darauf zurück, dass Anleger dazu neigen, bei allem zuzuschlagen, was mit KI zu tun hat. Die Entwicklung erinnert an die Situation vor einigen Jahren, als es für Kursanstiege ausreichte, irgendetwas mit Digitalwährungen wie Bitcoin anzukündigen. Gene Munster von der Firma Deepwater Asset Management sagte dem Finanzdienst Bloomberg, auch wenn es der Allbirds-Ankündigung an Substanz fehle, reichten Investor:innen Begeisterung und Potenzial. Außerdem hätten die Pläne eine „gesunde Dosis Absurdität“

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Trotz des Iran-Kriegs können deutsche Schiffe in der Golfregion weiter versichert werden. Das teilte der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) mit.

„Versicherer:innen passen Konditionen und Preise an, ziehen sich aber nicht zurück“, sagte GDV-Hauptgeschäftsführer Jörg Asmussen. Auch sogenannte Kriegsrisiken-Versicherungen, die üblicherweise etwa Schäden infolge von Minen abdecken, bieten Versicherer demnach weiter an.

Laut dem Verband Deutscher Reeder (VDR) schließen Reedereien für Fahrten durch Risikogebiete und Aufenthalte in diesen grundsätzlich Kriegsrisiken-Versicherungen ab. Der VDR vertritt auch Reedereien, deren Schiffe im Persischen Golf festsitzen, der Verkehr in der Straße von Hormus steht weitgehend still. Laut dem Verband sitzen mindestens 50 Schiffe deutscher Reedereien im Golf fest.

Versicherer:innen nutzten Kündigungsrechte

Anfang März, also kurz nach Beginn des Iran-Kriegs Ende Februar, hatte der GDV mitgeteilt, dass Schiffsversicherer:innen von Kündigungsrechten bei Kriegsrisiken-Versicherungen Gebrauch machten. Dem VDR zufolge boten Versicherenden die Deckungen anschließend zu deutlich höheren Preisen an.

Das sei „ein übliches Verfahren, wenn sich die Risikolage kurzfristig verändert“, teilte der VDR mit. Hohe Zusatzkosten für Reeder seien die Folge. Im Fall großer Handelsschiffe müssten sechs- bis siebenstellige Summen gezahlt werden, um die Schiffe gegen Kriegsschäden zu versichern.

Versicherungsmakler:innen: Preise haben sich vervielfacht

Raik Becker, der beim Versicherungsmakler Marsh Risk arbeitet und für Reedereien mit Versicherern verhandelt, sagte am Mittwoch der Deutschen Presse-Agentur: Preise der Kriegsrisiken-Versicherungen hätten sich seit Kriegsausbruch vervielfacht. Sie seien erfahrungsgemäß im Schnitt fünf- bis sechsmal so hoch wie zuvor.

Reedereien müssten für eine versicherte Fahrt durch ein Hochrisikogebiet wie den Golf ungefähr drei bis sieben Prozent des Schiffswerts zahlen, berichtete Becker weiter. Es gebe auch Kriegsrisiken-Versicherungen für Schiffe, die im Golf festsäßen. In einem solchen Fall werde eine Zeitspanne vereinbart, für die die Versicherung gelte.

Die Straße von Hormus ist eine Meerenge südlich des Irans und eine der wichtigsten Routen des Öl- und Gashandels. Der Iran bedroht die freie Schifffahrt in der Seestraße und hat den Verkehr weitgehend zum Erliegen gebracht. Die USA richteten am Montag eine Seeblockade ein.

Der spanische Modegigant Inditex Group ist das jüngste Großunternehmen, das Opfer eines Cyberangriffs wurde. Es wurde ein „unbefugter Zugriff“ auf die Computerdatenbanken des Unternehmens gemeldet. Diese enthalten Kund:inneninformationen aus verschiedenen Märkten. Es wird jedoch betont, dass dieser Vorfall die persönlichen oder Bankdaten der Kund:innen nicht beeinträchtigt hat.

Laut einer Erklärung der Geschäftsführung von Inditex wurde der Einbruch in die Kund:innendatenbanken auf den Servern eines seiner Technologieanbieter entdeckt. Diese Infrastrukturen waren Ziel eines Cyberangriffs, der sowohl Inditex als auch andere international tätige Unternehmen betraf.

Nach dem Angriff hat der spanische Modekonzern, Muttergesellschaft von Ketten wie Zara, Bershka, Pull&Bear und Massimo Dutti, „unverzüglich“ seine Sicherheitsprotokolle umgesetzt. Zudem wurden die zuständigen Behörden benachrichtigt. Dies war das Ergebnis einer Sicherheitslücke auf den Servern dieses externen Technologieanbieters, auf denen die kompromittierten Datenbanken des Unternehmens gehostet werden. Inditex bekräftigt, dass der Vorfall „in keinem Fall“ die persönlichen und Bankdaten der Kund:innen beeinträchtigt hat. Diese „können weiterhin mit vollständiger Sicherheit zugreifen und agieren“.

Ein wachsendes Risiko für Unternehmen

Mit diesem Einbruch in seine Datenbanken, die kommerzielle Informationen von Kund:innen aus verschiedenen Märkten enthalten, reiht sich Inditex in die wachsende Liste von Unternehmen und Konzernen der Branche ein.

Im Bewusstsein dieses wachsenden potenziellen Risikos hat Inditex 2023 einen Beirat für Cybersicherheit ins Leben gerufen. Dies geschah insbesondere vor dem Hintergrund eines multinationalen Unternehmens wie Inditex, das ein Omnichannel-Geschäftsmodell verfolgt. Dies ist ein von seinem Prüfungs- und Compliance-Ausschuss unabhängiges Gremium. Sein Zweck ist es, das Unternehmen in Fragen der Informationssicherheit und Cybersicherheit zu beraten. Diese werden zu den potenziellen technologischen Risiken für das Unternehmen gezählt, angesichts des „hohen Grades an Digitalisierung und technologischer Integration des Geschäftsmodells von Inditex“.

Diese Beschaffenheit führt das Unternehmen zu der Einschätzung, wie es in seinem Geschäftsbericht 2025 heißt, dass „die eventuelle Verwirklichung technologischer Vorfälle weitreichende Auswirkungen auf die Tätigkeit des Konzerns haben könnte. Solche Vorfälle können aus Faktoren wie Infrastrukturausfällen, Cybersicherheitsvorfällen, Anwendungsfehlern oder Schwierigkeiten bei der Interaktion mit Technologien Dritter entstehen und die normale Entwicklung der operativen und kommerziellen Prozesse beeinträchtigen“.

Um diese potenziellen Risiken weiter zu mindern, „haben wir im Laufe des Jahres 2025 unsere Verteidigungsfähigkeiten weiter gestärkt. Dies dient der Verbesserung der Erkennung und Reaktion auf Bedrohungen wie DDoS-Angriffe, Credential Stuffing und Schwachstellen Dritter“, wie die gerade identifizierte, fügt der Bericht hinzu. Um diese Ziele zu erreichen, verfügt das Unternehmen über ein spezialisiertes Cyber-Intelligence-Team. Dieses ist für die kontinuierliche Überwachung und Früherkennung von Risiken und Bedrohungen zuständig. Es verfügt außerdem über ein Security Operations Centre (SOC), das 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche verfügbar ist. Das SOC ist für die Erkennung, Analyse, Meldung und Lösung potenzieller „Sicherheitsereignisse“ verantwortlich, die Inditex betreffen könnten.

Der französische Luxusgüterkonzern Kering hat am Donnerstag im Rahmen seines Kapitalmarkttags verkündet, dass er eine Minderheitsbeteiligung an der chinesischen Unternehmensgruppe ICCF (Icicle Carven China France) erwerben wird. Die Investition ist demnach ein Bestandteil der Initiative „House of Wonders“, mit der Kering ausgewählte „aufstrebende Luxusmarken“ fördern will.

Die Transaktion erfolgt nach Angaben des Konzerns im Rahmen einer „strategischen Partnerschaft“, die insbesondere auf die Stärkung der zu ICCF gehörenden Modemarke Icicle abzielt. Geplant sei, die internationale Expansion des Labels voranzutreiben und sein Sortiment durch zusätzliche Produktkategorien zu erweitern, erklärte Kering.

Die 1997 in Shanghai gegründete Marke vereint nachhaltige Materialien mit subtiler Schneiderkunst und steht traditionell für eine „Quiet Luxury“-Ästhetik. Icicle bietet Ready-to-wear-Kollektionen für Männer und Frauen sowie Accessoires an und betreibt derzeit mehr als 200 Läden, darunter Flagship-Stores in den Metropolen Peking, Shanghai und Paris.

Gleichzeitig unterstreicht die Beteiligung das strategische Ziel des französischen Konzerns, seine Präsenz im chinesischen Markt zu stärken. „Diese Partnerschaft vereint das fundierte Verständnis von ICCF für das chinesische Luxus-Ökosystem und die kulturelle Landschaft mit der langjährigen Expertise von Kering in den Bereichen Handwerkskunst, Betriebsabläufe und Markenentwicklung in Europa“, heißt es in einer Mitteilung.

Der französische Luxuskonzern Kering befindet sich an „einem Wendepunkt“, sagte sein Chief Executive Officer (CEO) Luca de Meo am Donnerstag. Er präsentierte den neuen strategischen Plan des Unternehmens in Florenz, Italien.

Um wieder auf Wachstumskurs zu kommen, stellt der CEO eine Reihe von Maßnahmen vor. Diese gelten insbesondere für die Hauptmarke Gucci. Geplant ist eine „signifikante qualitative Aufwertung“. „Unsere Priorität ist es, Gucci wieder unverzichtbar zu machen“, so de Meo.

Die Marke mit dem doppelten G hat in den letzten drei Jahren wiederholt schlechte Ergebnisse erzielt. „Man muss in einer Sekunde erkennen, dass es Gucci ist. Das bedeutet nicht, die Welt mit dem GG, dem Logo der Marke, zu überziehen. Es kann auch dezent sein“, so de Meo. Er spricht von einer „erneuerten Identität“.

30 Prozent weniger Gucci-Verkausstellen bis 2030

Kering ist auch Eigentümer von Marken wie Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Eyewear und Boucheron. Für Gucci hat der Konzern das Ziel, „bis 2030 eine Milliarde Euro zusätzlichen Umsatz mit Lederwaren zu generieren“, so der CEO.

„Die Kund:innen bemerken die Qualität, sie bemerken die Kohärenz und sie erinnern sich daran“, versicherte er. Er fügte hinzu, dass das Modehaus bis 2030 30 Prozent weniger Verkaufsstellen haben werde.

Laut am Dienstag veröffentlichten Zahlen sank der Umsatz von Gucci im ersten Quartal weiter um 14 Prozent auf 1,35 Milliarden Euro. Währungsbereinigt betrug der Rückgang acht Prozent.

Kering wird außerdem markenübergreifende Maßnahmen für den chinesischen Markt ergreifen. Diese Region ist für die Luxusbranche von entscheidender Bedeutung. Der Konzern plant, dort die Marketing- und Vertriebsbudgets deutlich zu erhöhen und einige Verkaufsstellen zu schließen.

Das US-amerikanische Unternehmen Allbirds Inc. hat einen radikalen Strategiewechsel angekündigt. Das Unternehmen, das bisher nachhaltige Turnschuhe angeboten hatte, wandelt sich zum Anbieter von Recheninfrastruktur für künstliche Intelligenz (KI). Nach dem Verkauf der Markenrechte für seine Sneaker plant es eine Umbenennung in NewBird AI, um die Neuausrichtung auf den Technologiesektor zu unterstreichen.

Die Ankündigung löste eine deutliche Reaktion an den US-Börsen aus. Der Aktienkurs stieg am Mittwoch um mehr als das Fünffache. Der Kurs legte um 435 Prozent auf 13,33 US-Dollar zu, was einer Marktbewertung von 116 Millionen US-Dollar entspricht. Trotz dieser jüngsten Rallye hat das Unternehmen seit seinem Börsendebüt 2021 einen erheblichen Rückgang erlebt. Damals erreichte es eine Bewertung von drei Milliarden US-Dollar, bevor es etwa 99 Prozent seines Marktwerts verlor.

Veräußerung der Schuhsparte

Dieser strategische Umbau folgt auf den Abschluss einer verbindlichen Vereinbarung zum Verkauf der Marke Allbirds und der Schuhsparte an die US-amerikanische American Exchange Group. Der Verkauf der Vermögenswerte im Wert von 39 Millionen US-Dollar markiert das Ende der Tätigkeit des Unternehmens als unabhängiger Schuhhersteller.

Das Unternehmen hat nun mit einem institutionellen Investor eine verbindliche Vereinbarung über eine Wandelanleihe-Finanzierung in Höhe von 50 Millionen US-Dollar abgeschlossen. Dieses Kapital ist für den Erwerb von Hochleistungs-Grafikprozessoren (GPUs) vorgesehen, um die wachsende Nachfrage nach KI-Rechenkapazität zu bedienen.

Der unabhängige Einzelhandelsberater Bruce Winder sagte gegenüber Reuters, dass der Schritt ein Versuch zu sein scheine, von der aktuellen KI-Dynamik zu profitieren. Winder äußerte sich skeptisch hinsichtlich des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens in diesem Sektor, abgesehen von seinem bestehenden Bekanntheitsgrad. Vor der nun verkündeten Neuausrichtung hatte Allbirds bereits den Großteil seiner Läden angesichts mangelnder Nachfrage geschlossen.

Kering hat am Donnerstag „ReconKering“ vorgestellt, einen Neustartplan, der darauf abzielt, „die Klarheit der Vision“ des angeschlagenen französischen Luxuskonzerns wiederherzustellen und dessen „Begehrlichkeit“ sowie „eine führende Position“ zurückzugewinnen.

Die Strategie, die vom neuen Vorstandsvorsitzenden Luca de Meo erarbeitet wurde, war angesichts der seit Jahren anhaltenden Schwächephase des Unternehmens mit großer Spannung erwartet worden. Insbesondere die schwache Entwicklung von Gucci belastet den Konzern. Der Plan von Kering ist bis 2030 angelegt und enthält keine radikalen Maßnahmen.

Zu den Zielen gehört unter anderem, die operative Marge „mittelfristig“ mehr als zu verdoppeln und auf mindestens 22 Prozent zu steigern, ohne jedoch einen genauen Zeitrahmen zu nennen. Zum Vergleich: Dies entspräche etwa dem Margenniveau des französischen Konkurrenten LVMH. Laut Plan soll Kering „bis Ende 2028“ in eine Phase „erneuerten und nachhaltigen Wachstums“ eintreten.

Der Konzern, der bereits im vergangenen Jahr unter der Führung des Italieners Luca de Meo eine Transformation eingeleitet hat, beabsichtigt zudem, fünf bis sechs Prozent seines Umsatzes in die nachhaltige organische Entwicklung seiner Marken zu investieren und erwägt gezielte Akquisitionen.

Ein weiterer zentraler Leistungsindikator ist der ROCE (Return on Capital Employed), den das Unternehmen auf über 20 Prozent steigern will. Diese Kennzahl, die von großen Konzernen selten explizit veröffentlicht wird, misst die Rentabilität im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

Darüber hinaus strebt Kering ein schnelleres Umsatzwachstum als der Markt an, was als „schrittweise Überperformance“ bezeichnet wird, ohne nähere Details zu nennen.

„Begehrlichkeit“ im Fokus

Im Zentrum der Strategie steht die „Begehrlichkeit“, also die Fähigkeit der Produkte, Kunden zu überzeugen – ein Konzept, das Kering als „Schlüssel für zukünftiges Wachstum“ hervorhebt. Der Konzern will daher das „Markenimage jeder einzelnen Marke“ systematisch messen, um es den Häusern zu ermöglichen, ihre Entwicklung zu verfolgen, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen und gezielte Maßnahmen abzuleiten.

An erster Stelle steht dabei Gucci, die wichtigste Marke des Konzerns, deren Schwierigkeiten die Geschäftszahlen in den vergangenen Jahren erheblich belastet haben.

Zwar verfügt das italienische Modehaus inzwischen über eine neue CEO, Francesca Bellettini, sowie einen neuen Kreativdirektor – Demna Gvasalia präsentierte im Herbst seine erste Kollektion –, doch muss sich der Erfolg dieser Neuausrichtung erst noch bestätigen.

Im ersten Quartal gingen die Umsätze von Gucci um 14 Prozent zurück. Der Gesamtumsatz von Kering sank im gleichen Zeitraum um sechs Prozent, blieb jedoch auf vergleichbarer Basis stabil. Die Marke, die rund 40 Prozent des Konzernumsatzes erwirtschaftet, soll insbesondere durch ein gestärktes Lederwarenangebot mit höheren Qualitätsstandards wieder an Attraktivität gewinnen.

„Gezieltere lokale Strategien und ein optimiertes Vertriebsmodell ermöglichen es der Marke, in ihren Märkten relevanter zu sein, ihre Exklusivität zu stärken und ihre Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen“, so Kering.

Darüber hinaus prüft das Unternehmen Akquisitionen, „die in erster Linie darauf abzielen, das Know-how zu stärken, die vertikale Integration auszubauen und die Versorgung mit Rohstoffen zu sichern“, ohne jedoch Angaben zum möglichen Investitionsvolumen zu machen.

Die Mitteilung wurde vor einer Präsentation von Luca de Meo am Vormittag vor Investoren in Florenz veröffentlicht, der Geburtsstadt von Gucci.

Wie andere Unternehmen der Branche hat auch Kering in den vergangenen Jahren unter einer Abschwächung der Nachfrage gelitten, insbesondere aufgrund der schwächeren Entwicklung in China, einem der wichtigsten Märkte für Luxusgüter.

Der Betriebsrat des von der Schließung bedrohten Zalando-Logistikzentrums in Erfurt drängt weiter auf die Beantwortung von aus seiner Sicht offenen Fragen durch die Geschäftsführung. Es gehe um eine Grundlage für die anstehenden Verhandlungen, sagte der Vorsitzende Tony Krause nach einer Betriebsversammlung in Erfurt. Es solle etwa geklärt werden, welche Mittel zurückgestellt worden seien und wie wirtschaftlich der Standort sei.

In dem Logistikzentrum in Erfurt beschäftigt der Internet-Modehändler rund 2.700 Arbeitnehmer:innen. Nach den Plänen des Dax-Konzerns soll es im September geschlossen werden. Dagegen wehrt sich die Arbeitnehmervertretung.

Die Stimmung in der Betriebsversammlung sei „sehr gut“ gewesen, so Krause. Nach Angaben des Betriebsrats haben mehr als 1.000 Beschäftigte teilgenommen. Das Interesse sei groß gewesen, hieß es.

Vor der Sitzung hatte der Betriebsrat erklärt, es gehe bei der Betriebsversammlung um ein „deutliches Zeichen für Mitbestimmung und gegen die aktuelle Dialogverweigerung der Geschäftsführung“. Bei dem Treffen wurde auch über Risiken bei Aufhebungsverträgen informiert.

Der US-amerikanische Bekleidungsanbieter Vince Holding Corp. hat das Geschäftsjahr 2025/26 mit einem Umsatzplus abgeschlossen. Trotz erheblicher Herausforderungen infolge der Restrukturierungsbemühungen des insolventen Handelskonzerns Saks Global zeigt sich das Unternehmen widerstandsfähig. Es setzt nun auf die internationale Expansion mit eigenen Flagship-Stores und ein verbessertes Einzelhandelsmodell, um künftiges Wachstum voranzutreiben.

Strategische Reaktion auf die Saks-Global-Insolvenz

Während der Telefonkonferenz zu den Geschäftsergebnissen äußerten sich die Führungskräfte zu den Auswirkungen der Situation bei Saks Global. Diese führte bei Vince im vierten Quartal zu Umsatzeinbußen im Umfang von rund zwei Millionen US-Dollar. Außerdem machte sie Wertberichtigungen von sechs Millionen US-Dollar nötig, die das Ergebnis belasteten.

CEO Brendan Hoffman erklärte, dass das Geschäft mit Saks Global zuletzt weniger als sieben Prozent des Gesamtumsatzes ausgemacht habe. Um Risiken im Großhandel zu mindern, stärkt Vince nun die Beziehungen zu anderen wichtigen Partnern. So führte die Präsenz bei Bloomingdale's zuletzt zu starken Resulatten, außerdem veranstaltete Vince kürzlich erfolgreiche Events mit Nordstrom in Dallas und Los Angeles durch.

Internationale Expansion und Flagship-Ambitionen

Nach dem Erfolg des zweiten Londoner Stores in Marylebone, der die internen Erwartungen übertraf, richtet das Unternehmen seinen Blick auf internationale Metropolen für weiteres Wachstum. Paris wurde als primäres Ziel für einen Flagship-Standort innerhalb der nächsten zwei Jahre identifiziert.

Hoffman betonte, dass der Erfolg in Marylebone die Messlatte für internationale Markteintritte höher gelegt habe. Das Unternehmen beabsichtige, sich auf hochproduktive Standorte zu konzentrieren, anstatt die Gesamtzahl der Stores schnell zu erhöhen. Auch das bestehende Filialnetz soll dementsprechend optimiert werden.

Der Jahresumsatz steigt um rund zwei Prozent

Im zurückliegenden Geschäftsjahr, das am 31. Januar abgeschlossen wurde, stieg der Umsatz um 2,2 Prozent auf 300,0 Millionen US-Dollar (254,5 Millionen Euro). Wachstumsmotor war der eigenen Einzelhandel mit einem Plus von 4,8 Prozent.

Das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) wurde von 14,0 auf 15,1 Millionen US-Dollar gesteigert. Der Nettogewinn belief sich auf 6,4 Millionen US-Dollar (5,4 Millionen Euro), nachdem im vorangegangen Jahr noch ein Verlust von 19,0 Millionen US-Dollar ausgewiesen werden musste.

Für das Geschäftsjahr 2026/27 erwartet Vince ein Umsatzwachstum um drei bis sechs Prozent im Jahresvergleich. Zudem strebt es eine um Sondereffekte bereinigte operative Marge zwischen 3,5 und vier Prozent an.

Die einstige Modeikone Gucci ist für den französischen Luxuskonzern Kering zum Sorgenkind geworden. Die Marke muss sich neu erfinden, um die Bilanzen ihrer Muttergesellschaft nicht weiter zu belasten.

Am Donnerstag wird der Luxuskonzern, zu dem auch Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Eyewear und Boucheron gehören, seine Strategie den Investor:innen vorstellen. Dies geschieht im Rahmen eines speziellen Events in Florenz, der Geburtsstadt von Gucci. Besonderes Augenmerk wird dabei auf den Plänen für die Marke mit dem Doppel-G liegen.

Luca de Meo, der ehemalige Renault-Chef, wurde 2025 zum CEO von Kering ernannt. Bei der italienischen Marke muss er nun wahre Wunder bewirken, um den einst so strahlenden Glanz wiederherzustellen. Davon hängt das finanzielle Gleichgewicht des gesamten Konzerns ab. Schließlich machte Gucci im Jahr 2025 rund 40 Prozent seines Gesamtumsatzes aus.

Tom Ford, von 1994 bis 2004 Kreativdirektor von Gucci, stand für eine goldene Ära des Hauses. Die nachfolgenden Entscheidungen waren jedoch weniger erfolgreich. In den letzten drei Jahren kam es zu einem deutlichen Umsatzrückgang.

„In dieser Branche verkaufen wir etwas, das die Verbraucher:innen begehren. Wenn man zu viel von etwas anbietet, das die Leute mögen, wollen sie es irgendwann nicht mehr“, analysiert Luca Solca, Branchenexperte bei der Beratungsfirma Bernstein. „Mit dem Aufkommen von Streetwear wurde Gucci allgegenwärtig. Das hat die Begehrlichkeit der Marke zu einem gewissen Grad zerstört“, urteilt er.

Gucci hat „alle Zutaten“

Flavio Cereda, Investmentchef bei Gam, kommt zu einem ähnlichen Schluss. „Gucci hatte Probleme mit dem Vertrieb, den Produkten und den Preisen“, erklärte der Spezialist gegenüber der Nachrichtenagentur AFP.

Die schwindende Beliebtheit spiegelte sich in den Zahlen wider. Dies war besonders deutlich vor dem Hintergrund einer Verlangsamung bei fast allen Luxusgüterunternehmen. Nachdem der Umsatz von Gucci im Jahr 2022 noch 10,5 Milliarden Euro erreicht hatte, ist er seitdem kontinuierlich gesunken. Im vergangenen Jahr fiel er auf rund sechs Milliarden Euro.

Die Hoffnungen ruhen auf dem neuen Kreativdirektor des Hauses, Demna Gvasalia, der seit Anfang 2025 im Amt ist. Seine erste Modenschau fand im Februar in Mailand statt, nachdem im September eine erste Kollektion präsentiert worden war.

„Meine Vision für Gucci beruht auf der Koexistenz von Tradition und Mode. Gucci existiert nur, wenn beides in Harmonie ist, wenn das eine das andere nährt“, erklärte er in einem im Februar veröffentlichten Brief, in dem er seine Vorstellung von der Marke darlegte.

Seit September hat Gucci auch eine neue CEO, Francesca Bellettini. Sie war zuvor stellvertretende CEO von Kering.

Werden diese Veränderungen ausreichen? Laut den am Dienstag veröffentlichten Zahlen verzeichnete Gucci im ersten Quartal 2026 erneut einen Umsatzrückgang von 14 Prozent auf 1,35 Milliarden. Auf vergleichbarer Basis fiel der Rückgang mit minus acht Prozent jedoch geringer aus als im vierten Quartal 2025, in dem er bei minus zehn Prozent gelegen hatte.

Analyst:innen der Bank HSBC zufolge könnte das Jahr 2026 eine Erholung bringen. Eine Beschleunigung wird in der zweiten Jahreshälfte erwartet. „Es ist die größte italienische Luxusmarke. Sie hat das Erbe, sie hat den Vertrieb, sie hat alle Zutaten“, erinnert Flavio Cereda.

Wegen des Iran-Kriegs und seiner Folgen reagieren die Unternehmen in Deutschland einer Umfrage des Ifo-Instituts zufolge immer zurückhaltender. „Der Krieg im Iran hat die Unsicherheit in der deutschen Wirtschaft spürbar erhöht“, sagte der Leiter der Ifo-Umfragen, Klaus Wohlrabe. „Für viele Unternehmen sind die Folgen für das eigene Geschäft derzeit schwer kalkulierbar.“

Demnach fiel es im März 78,6 der Firmen schwer oder eher schwer, ihre zukünftige Geschäftsentwicklung einzuschätzen, wie die aktuelle Ifo-Konjunkturumfrage ergab. Im Februar waren es noch 75,4 Prozent. Damit sei der Indikator für wirtschaftliche Unsicherheit so hoch wie seit Februar 2024 nicht mehr. 

Wer besonders betroffen ist

Vor allem in der Industrie macht sich demnach Unsicherheit breit. Hier waren 87,7 Prozent der Unternehmen betroffen. „Seit Oktober 2021 liegt dieser Wert durchgehend über 80 Prozent und spiegelt auch die anhaltenden strukturellen Herausforderungen der Branche wider“, hieß es in der Ifo-Mitteilung. 

„Die Unternehmen sehen sich derzeit einer Vielzahl von Risiken gegenüber – von steigenden Energiepreisen bis hin zu möglichen Störungen in den Lieferketten“, sagte Wohlrabe. „Je länger die Unsicherheit anhält, desto mehr geraten Investitionen und Wachstum unter Druck.“ Wegen des Iran-Kriegs sind die Energiekosten in den vergangenen Wochen in die Höhe geschossen, zudem sind die Lieferketten unter Druck.

In energieintensiven Industrien sind die Werte besonders hoch: In der Chemiebranche liegt die Zahl der Unternehmen mit Unsicherheit bei rund 95 Prozent, bei den Herstellern von Gummi- und Kunststoffwaren bei 93,9 Prozent. Doch auch in anderen Branchen nahm die Unsicherheit deutlich zu. So stieg der Anteil der betroffenen Unternehmen im Dienstleistungssektor um gut fünf Punkte auf 72,0 Prozent, besonders in den Bereichen Transport und Logistik betroffen. Im Handel stieg die Unsicherheit auf ohnehin hohem Niveau leicht.

Das französische Luxusmodehaus Hermès meldete am Mittwoch für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026 einen Umsatzrückgang um 1,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Der Umsatz belief sich demnach auf 4,1 Milliarden Euro und wurde durch die Entwicklung der Wechselkurse und den Krieg im Nahen Osten beeinträchtigt.

Währungsbereinigt stieg der Umsatz um sechs Prozent. Der negative Währungseffekt belief sich auf 290 Millionen Euro. „In einem angespannten geopolitischen Umfeld hält das Haus Hermès seinen Kurs“, erklärte Axel Dumas, der CEO des Konzerns, laut einer Mitteilung.

Das Geschäft in den konzerneigenen Läden wuchs um sieben Prozent. Es habe jedoch „fast 1,5 Prozentpunkte an Wachstum durch die Ereignisse im Nahen Osten verloren“, erklärte Finanzchef Éric du Halgouët gegenüber Journalist:innen.

„Wir hatten im Januar und Februar ein sehr gutes zweistelliges Wachstum. Der März markierte jedoch einen Stillstand, da unsere Aktivität um 40 Prozent zurückging“, führte er aus. Dies sei „hauptsächlich in den Vereinigten Arabischen Emiraten“ der Fall gewesen. Er präzisierte, dass der Konzern in dieser Region sechs Geschäfte betreibt, die „vier Prozent des Konzernumsatzes“ ausmachen.

Auch die Umsätze ib Großbritannien, in Italien und in der Schweiz litten unter diesem Krieg. Laut dem Finanzdirektor hat Hermès dort einen „signifikanten Anteil an Kund:innen aus dem Nahen Osten“.

Die Umsätze in Frankreich sanken um 2,8 Prozent auf 347 Millionen Euro. Laut der Mitteilung ist dies auf einen „Rückgang der Touristenströme, insbesondere im März“, zurückzuführen.

In Amerika, Japan und Europa ohne Frankreich erzielte der Konzern hingegen nach eigenen Angaben „schöne Zuwächse“. Diese seien „trotz des Rückgangs der Touristenströme im Zusammenhang mit den Ereignissen im Nahen Osten“ erreicht worden.

Die Region Amerika verzeichnete demnach „ein außergewöhnliches erstes Quartal mit einem ausgewogenen Wachstum in allen Geschäftsbereichen, sowohl in den USA als auch in Kanada und Südamerika“. Der Umsatz stieg um 6,4 Prozent auf 739 Millionen Euro.

In Japan sank der Umsatz um 3,9 Prozent auf 404 Millionen Euro, was währungsbereinigt jedoch einem Anstieg von 9,6 Prozent entspricht. Dies war laut dem Konzern der lokalen Kundschaft zu verdanken. In Europa ohne Frankreich stieg der Umsatz um 7,6 Prozent auf 538 Millionen Euro, ebenfalls gestützt durch die lokale Nachfrage.

Der Umsatz in Asien ohne Japan sank um 4,6 Prozent auf 1,88 Milliarden Euro. Währungsbereinigt entspricht dies einem Anstieg von 2,2 Prozent. Die Region Großchina, die Hongkong, Taiwan, Macau und China umfasst, verzeichnete ein „leichtes Wachstum“.

Am Dienstag veröffentlichte Kering seine aktuellen Resultate. Mit einem Umsatz von 3,57 Milliarden Euro im ersten Quartal 2026 stabilisierte der französische Luxusgüterkonzern seine Einnahmen auf vergleichbarer Basis. Der organische Umsatz wächst zwar weiterhin nicht, doch diese Stagnation bei null Prozent markiert das Ende einer Phase des freien Falls. Sie bildet die Basis, auf der CEO Luca de Meo seinen Sanierungsplan aufbauen will.

Umsatzentwicklung auf der Suche nach Balance

Das erste Quartal schloss mit einer stabilen Umsatzentwicklung von null Prozent auf organischer Basis ab. Der berichtete Rückgang um sechs Prozent verdeutlicht jedoch die Auswirkungen der jüngsten Portfolioanpassungen. Dieses Resultat deutet darauf hin, dass der Konzern seinen Abwärtstrend stoppen kann. De Meo führt dies auf die ersten spürbaren Auswirkungen einer konsequenten Umsetzung der operativen Veränderungen zurück. Der Kontrast zwischen den Vertriebskanälen bleibt jedoch deutlich. Während der Umsatz im eigenen Einzelhandelsnetz um zwei Prozent zurückging, wuchs das Großhandelsgeschäft um sechs Prozent, angetrieben von der Eyewear-Sparte, die sich als widerstandsfähiger Motor erweist.

Gucci: Der Beginn einer transatlantischen Erholung

Als treibende Kraft des Konzerns befindet sich Gucci weiterhin in einer Erholungsphase. Die Marke verzeichnete einen Umsatz von 1,35 Milliarden Euro, was einem Rückgang um acht Prozent auf vergleichbarer Basis gegenüber dem Vorjahresquartal entspricht. Während der asiatisch-pazifische Raum und Westeuropa die Bilanz noch negativ belasten, sendet Nordamerika mit einem Wachstum von acht Prozent ein starkes Signal. Diese Erholung in den USA bestätigt die ersten Maßnahmen zur Neuausrichtung des Sortiments. Die Strategie basiert nun auf einer drastischen Straffung der Produktkategorien. Zudem werden die Kollektionen über das Jahr verteilt gestaffelt eingeführt, um die Begehrlichkeit der Marke wiederherzustellen.

Strategische Immobilienverkäufe: 729 Millionen Euro für sofortige Liquidität

Kering scheint die Kritik an seiner vergangenen Immobilien-Kaufwut gehört zu haben. Der Konzern nutzte dieses Quartal, um einen Teil seines Immobilienportfolios in Mailand zu veräußern. Der Konzern schloss eine Vereinbarung mit der Al Mirqab Group über die Immobilie in der Via Monte Napoleone 8, einer der prestigeträchtigsten Luxus-Einkaufsstraßen der Welt. Diese Transaktion bringt Kering bei Abschluss 729 Millionen Euro ein, zu denen in fünf Jahren weitere 432 Millionen Euro hinzukommen werden.

Obwohl der Konzern 20 Prozent an der neu gegründeten Gesellschaft für die Immobilien behält, zeigt dieser Verkauf eine klare Prioritätensetzung. Der Fokus liegt auf der Stärkung der Bilanz, die in den letzten Jahren durch Immobilienkäufe stark belastet wurde. Finanzielle Flexibilität hat nun Vorrang vor dem direkten Besitz von Immobilien.

Engagement im Nahen Osten: Eine erste Bilanz in Zahlen

Um dem Markt mehr Transparenz zu bieten, hat der Konzern die Resultate im Nahen Osten gesondert ausgewiesen. Diese Region macht fünf Prozent seiner Einzelhandelsumsätze aus. Während der Jahresanfang vielversprechend war, kehrte die Verschärfung der Konflikte in der Region den Trend ab Ende Februar abrupt um. Der Einzelhandelsumsatz in der Region schloss das Quartal mit einem Rückgang um elf Prozent ab. Über die lokalen Auswirkungen hinaus beobachtet das Management die potenziellen Folgen für die internationalen Touristenströme genau, die traditionell wichtige Konsumtreiber für die Marken des Konzerns sind.

Schmuck und Brillen als Stabilisatoren

Während sich der Lederwarenbereich neu aufstellt, etablieren sich die Segmente „Jewelry“ und „Eyewear“ als leistungsstarke Wachstumstreiber:

• Kering Jewelry verzeichnet ein vergleichbares Wachstum um 22 Prozent, angetrieben durch die hervorragenden Resultate von Boucheron. Die Gründung einer eigenen Geschäftseinheit im März unter der Leitung von Jean-Marc Duplaix unterstreicht das Ziel, diesen Bereich als eigenständige Plattform zu strukturieren.
• Kering Eyewear verzeichnet mit 489 Millionen Euro sein historisch bestes Quartal, beflügelt durch die Integration führender Lizenzen wie Valentino.

Plattformstrategie und der Plan „ReconKering“

Die Neuausrichtung von Kering beschränkt sich nicht nur auf den Vertrieb. Der Konzern hat eine strategische Allianz mit L’Oréal im Beauty-Bereich geschlossen und zwei Kompetenzzentren für die Bereiche „Industrie“ und „Kundschaft“ geschaffen, um die operative Effizienz der Häuser zu steigern.

Der Höhepunkt der Reformbestrebungen wird für den 16. April erwartet. Auf dem Kapitalmarkt-Tag in Florenz wird der Plan „ReconKering“ detailliert vorgestellt, der die neuen mittelfristigen Ziele für Margen und organisches Wachstum festlegen soll.

Der Luxusgüterkonzern Kering SA meldete am Dienstag für das erste Quartal 2026 einen Umsatz von 3,57 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Rückgang von sechs Prozent auf berichteter Basis, während der Umsatz auf vergleichbarer Basis stabil blieb.

Umsatzrückgang bei Gucci

Die Sparte „Fashion & Leather Goods“ des Konzerns verzeichnete einen Umsatzrückgang von 3,13 Milliarden Euro im Vorjahr auf 2,85 Milliarden Euro. Der Umsatz von Gucci sank von 1,57 Milliarden Euro auf 1,35 Milliarden Euro.

Im Gegensatz dazu verzeichnete die Sparte „Jewelry“ ein Wachstum und stieg von 236 Millionen Euro auf 269 Millionen Euro, während sich der Umsatz im Bereich „Eyewear“ von 476 Millionen Euro auf 489 Millionen Euro erhöhte.

Die spanische Firma Recover und das chinesische Unternehmen Prosperity Textile haben kürzlich eine Partnerschaft formalisiert. Im Rahmen dieser Vereinbarung wollen beide Unternehmen gemeinsam an der Entwicklung, Herstellung und industriellen Vermarktung von Denimfasern arbeiten, die aus recycelter Baumwolle gewonnen werden.

Recover teilte in einer Pressemitteilung mit, dass das Unternehmen seine umfassende Expertise in die Partnerschaft einbringen wird. Recover gilt als führend im Bereich Recycling und globale Produktion von Baumwollfasern sowie von Baumwollmischfasern mit geringer Umweltbelastung. Die hergestellten Fasern zeichnen sich durch hohe Qualität aus und werden in großem Maßstab produziert.

Prosperity Textile wurde 2002 in Shaoguan in der chinesischen Provinz Guangdong gegründet und bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Herstellung von Denimstoffen in die Kooperation ein. Das Unternehmen ist nicht nur in der Produktion tätig, sondern bietet darüber hinaus umfassende Lösungen für Marken und Einzelhändler weltweit an.

Derzeit verfügt Prosperity Textile über Hauptproduktionsstandorte in China und Vietnam. Die jährliche Produktionskapazität beträgt rund 100 Millionen Yards, was etwa 91,44 Millionen laufenden Metern entspricht.

Erste Muster in Amsterdam

Die Partnerschaft zwischen Recover und Prosperity Textile wird als „flexible Zusammenarbeit“ vorgestellt. Diese Allianz ermöglicht es beiden Unternehmen, skalierbare und nachhaltige Denim-Stofflösungen zu entwickeln. Diese Lösungen können sich im Laufe der Zeit an die Bedürfnisse, Produktionsvolumina und Endanwendungen der Kund:innen beider Unternehmen anpassen. Dadurch erhalten Unternehmen Zugang zu ‘Ad-hoc’-Lösungen. Diese könnten bis zur fertigen Kleidung reichen, die bereits von Prosperity Textile und Recover angeboten wird.

Bevor die Partnerschaft auf diese Größenordnung ausgeweitet wird, werden die Technologien von Recover für die Produktion hochwertiger und konsistenter recycelter Baumwollfasern mit den Fertigungskapazitäten und der Denim-Expertise von Prosperity Textile kombiniert.

Zunächst wird eine Reihe von Denim-Stoffen hergestellt. Diese werden in Vietnam produziert und unter der Marke „Recover Fabrics“ vertrieben. Die spanische Firma Recover hatte die Marke im November 2025 eingeführt. Dies geschah im Rahmen ihrer Strategie zur Diversifizierung des Geschäftsmodells durch den Einstieg in den Vertrieb von Stoffen und Fertigkleidung. Die Marke dient somit auch als Dach für die Vermarktung der gemeinsam mit Prosperity Textile entwickelten Denim-Stoffe.

Eine erste Musterkollektion dieser Textilien wird auf der kommenden Kingpins Amsterdam am 15. April präsentiert.

Der US-amerikanische E-Commerce-Riese Amazon kündigte am Dienstag den Bau eines Vertriebszentrums im französischen Haut-Rhin an. Es wird eines der größten in Europa sein. Die Investition beläuft sich auf über 250 Millionen Euro und schafft 2.000 Arbeitsplätze.

Das Gebäude in der Gemeinde Ensisheim wird eine Grundfläche von circa 60.000 Quadratmetern und eine Gesamtfläche von 189.000 Quadratmetern auf drei Ebenen haben. Der E-Commerce-Riese teilte der Nachrichtenagentur AFP mit, dass die Eröffnung für Ende 2027 geplant ist.

Das Unternehmen bestätigte, dass es sich damit flächenmäßig um eines der größten Logistikzentren von Amazon in Europa handeln wird.

„Der Standort dient der Vorbereitung von Kundenbestellungen und wird die neuesten von Amazon entwickelten Robotertechnologien integrieren“, heißt es in einer Mitteilung des US-amerikanischen Unternehmens.

Der Konzern betonte, dass Amazon seit 2010 über 1,5 Milliarden Euro in der Region Grand Est investiert hat. Das Unternehmen beschäftigt bereits mehr als 4.000 festangestellte Mitarbeitende in seinem Vertriebszentrum in Augny (Moselle) und seinen beiden Auslieferungslagern in Woippy (Moselle) und Straßburg (Bas-Rhin).

In Frankreich beschäftigt Amazon 17.000 Mitarbeitende in seinen Vertriebszentren und 5.000 in seinen Sortier- und Auslieferungslagern.

Der US-amerikanische Modeverleiher Rent the Runway Inc. konnte im Geschäftsjahre 2025/26 ein solides Umsatzplus erzielen und die Zahl der aktiven Abonnent:innen deutlich steigern. Dank positiver Sondereffekte kehrte das Unternehmen zudem in die Gewinnzone zurück. In einer am Dienstag veröffentlichten Mitteilung führte das Management die Entwicklung insbesondere auf die strategische Entscheidung zurück, verstärkt in die Erweiterung seiner Produktbestände zu investieren. zurück. Diese sei der Haupttreiber für eine stärkere Kund:innenbindung und -loyalität gewesen.

„Im vergangenen Jahr haben wir eine kalkulierte Wette abgeschlossen: Die Erhöhung unserer Investitionen in die Bestände war der stärkste Hebel, um Wachstum zu generieren“, erklärte CEO und Mitgründerin Jennifer Hyman in einem Statement. Eine strategische Refinanzierung im vergangenen Herbst habe zudem dazu geführt habe, dass das Unternehmen nun aus seiner „stärksten finanziellen Position seit Jahren" heraus operiere.

Das Unternehmen kehrt in die Gewinnzone zurück

Im jüngsten Geschäftsjahr, das am 31. Januar endete, belief sich der Umsatz auf 329,8 Millionen US-Dollar (279,3 Millionen Euro). Das entsprach einem Anstieg um 7,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die durchschnittliche Anzahl aktiver Abonnent:innen stieg im Jahresvergleich um 8,3 Prozent auf 143.558.

Der Nettogewinn erreichte 22,6 Millionen US-Dollar (19,1 Millionen Euro), nachdem das Unternehmen im vorangegangen Jahr einen Verlust von 69,9 Millionen US-Dollar verbuchen musste. Allerdings profitierte Rent the Runway von einem positiven Sondereffekt in Höhe von rund 96 Millionen US-Dollar, der aus der im Herbst vollzogenen Rekapitalisierung resultierte.

Das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) sank allerdings von 46,9 Millionen US-Dollar im Geschäftsjahr 2024/25 auf 24,9 Millionen US-Dollar. Die bereinigte EBITDA-Marge verringerte sich von 15,3 auf 7,6 Prozent.

Im vierten Quartal konnte das Unternehmen sein Wachstum noch einmal beschleunigen. Der Umsatz stieg im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 20 Prozent und erreichte eine Höhe von 91,7 Millionen US-Dollar. Die Zahl der aktiven Abonnent:innen erreichte bis zum Ende des Quartals 143.796. Dies entsprach einem Wachstum um 20,1 Prozent im Jahresvergleich. Besonders dynamisch entwickelten sich die Umsätze mit Zusatzleistungen für die Abonnements (+67 Prozent).

Rent the Runway setzt auf den Einsatz von KI und ein neues Marktplatzmodell

Im neuen Geschäftsjahr 2025/26 will Rent the Runway seinen Fokus auf technologische Integration und eine Diversifizierung der Einnahmequellen verlagern. Im März startete das Unternehmen ein Marktplatz-Pilotprogramm. Angeboten werden dort „kuratierte Garderoben-Essentials“ inklusive Schuhe und Beauty-Produkte. Eine Befragung von Kund:innen im vergangenen Jahr ergab, dass 86 Prozent der Abonnent:innen am Kauf solcher ergänzenden Artikel interessiert sind.

Die Plattform durchläuft zudem eine digitale Transformation. Sie entwickelt sich von einer traditionellen E-Commerce-Struktur zu einem KI-gestützten Entdeckungsmodell. Zu den jüngsten Updates gehört ein neuer Suchalgorithmus, der im Februar eingeführt wurde und die Abonnement-Konversionsraten um zehn Prozent verbesserte. Hinzu kommt eine KI-gesteuerte Empfehlungsmaschine für „ähnliche Styles“.

Das Management prognostiziert ein zweistelliges Umsatzplus

Hinsichtlich der Geschäftsentwicklung im laufenden Jahr gab sich das Management zuversichtlich. Es prognostiziert ein zweistelliges Umsatzwachstum, angetrieben durch kontinuierliche Produkt- und Angebotsbesserungen. Während Investitionen in die Produktvorräte im vergangenen Jahr Priorität hatten, plant das Unternehmen, diese Ausgaben im laufenden Jahr zurückzufahren. Es will in diesem Jahr Mietprodukte zwischen 45 und 50 Millionen US-Dollar anschaffen. Im Vorjahr hatte der Wert bei 74,9 Millionen US-Dollar gelegen.

Der Outdoor-Ausstatter Schöffel Sport erweitert sein Sortiment. Am Dienstag verkündete das in Schwabmünchen beheimatete Unternehmen den Launch seiner ersten eigenständige Trekking-Kollektion. Diese kommt demnach zur Saison Frühjahr/Sommer 2026 in den Handel.

„Mit diesem Schritt entwickelt die Marke ihre strategische Ausrichtung konsequent weiter und ergänzt ihr Angebot um Produkte für längere und anspruchsvollere Touren“, erklärte die Schöffel Sportbekleidung GmbH in einer Mitteilung. Die auf hohe Funktionalität ausgerichtete Kollektion für Damen und Herren umfasst unter anderem Jacken, Hosen, Hemden und Blusen.

Peter Jud, der CEO von Schöffel Sport, erläuterte das Konzept. „Mit der neuen Trekking-Kollektion erweitern wir unser Portfolio um einen Bereich, der für viele unserer Kund:innen interessant ist, weil er für eine intensivere Form des Draußenseins steht“, erklärte er in einem Statement. „Wer länger unterwegs ist, stellt andere Anforderungen an Produkt und Funktion. Genau darauf geben wir mit dieser Linie eine Antwort.“

Der Metzinger Modekonzern Hugo Boss AG hat sein Engagement im Profitennis weiter verstärkt. Am Montag verkündete das Unternehmen, dass seine Hauptmarke Boss ab dem kommenden Jahr „offizieller Lifestyle-Ausstatter“ des Grand-Slam-Turniers Australian Open wird.

Im Rahmen der „wegweisenden Partnerschaft“ werde Boss bis zu 4.000 Mitarbeiter:innen sowie die Offiziellen, Schiedsrichter:innen und Ballkinder des Turniers einkleiden und „die visuelle Identität der Australian Open auf nie dagewesene Weise prägen“, heißt es in einer Mitteilung. So werde das Boss-Branding „rund um das Veranstaltungsgelände, unter anderem in der legendären Rod Laver Arena, zu sehen sein“.

Im Umfeld des Turniers plant der Modekonzern nach eigenen Angaben „spezielle Pop-up-Stores, immersive Fan-Aktivierungen vor Ort, ein erstklassiges Guest-Experience-Konzept und weitere besondere Events“. Bestandteile der Zusammenarbeit seien zudem „exklusive Replika-Teamwear, Merchandise-Artikel und Off-Court-Kollektionen“.

Hugo-Boss-CEO Daniel Grieder würdigte die künftige Zusammenarbeit. „Wir freuen uns sehr über die Partnerschaft mit den Australian Open, einem der dynamischsten und weltweit meistverfolgten Sportereignisse“, erklärte er in einem Statement. „Diese Zusammenarbeit passt perfekt zu uns, da sie zwei Marken zusammenbringt, die denselben Anspruch an Exzellenz, Innovation und außergewöhnliche Erlebnisse haben.“

Tennis sei „Teil der Boss-DNA“, betonte Grieder. Die Partnerschaft markiere daher „einen wichtigen Schritt in unserer Strategie, die Positionierung der Marke an der Schnittstelle von Sport, Lifestyle und globalem Fan-Engagement weiter voranzutreiben“.

Der Metzinger Modekonzern ist schon seit Jahrzehnten im Tennissport präsent. Seit 2022 ist das Unternehmen auch Namenssponsor des Herrenturniers in Stuttgart. Außerdem fungieren Profis wie Taylor Fritz und Matteo Berrettini als Markenbotschafter von Boss.

Der französische Luxuskonzern Kering steht vor einer entscheidenden Phase. In dieser Woche präsentiert das Unternehmen, dass seit einiger Zeit mit seiner Hauptmarke Gucci zu kämpfen hat, seine neue Roadmap auf einem mit Spannung erwarteten Investorentag in Florenz.

Im Zentrum steht die Rede des italienischen Konzernchefs Luca de Meo, die am Donnerstag beim „Capital Markets Day“ in der Geburtsstadt von Gucci gehalten wird. Für den ehemaligen Renault-Chef, der im vergangenen Juni von Konzernbesitzer François-Henri Pinault berufen wurde, steht viel auf dem Spiel. Er muss zeigen, dass es Kering gelingt, die Attraktivität seines Markenportfolios rund um Gucci, Yves Saint Laurent, Bottega Veneta und Balenciaga, in einem sich deutlich abschwächenden Weltmarkt wieder zu steigern.

Die dringende Sanierung von Gucci

Während die gesamte Luxusbranche eine schwierigere Phase durchläuft, leidet Kering besonders unter der nachlassenden Beliebtheit seiner Schlüsselmarke Gucci. Im vergangenen Jahr entfielen rund 40 Prozent des Umsatzes auf die Marke. Vor allem die schwache Entwicklung in China, lange Zeit wichtigster Wachstumstreiber, belastete das Geschäft erheblich.

Die Zahlen sind eindeutig. 2025 ging der Umsatz von Kering um 13 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro zurück, während der Nettogewinn um mehr als das Zehnfache einbrach. Noch deutlicher fiel der Rückgang bei Gucci aus. Der Umsatz sank auf sechs Milliarden Euro, nachdem er drei Jahre zuvor noch bei 10,5 Milliarden Euro gelegen hatte.

Die Methode de Meo: Schulden abbauen, Flexibilität gewinnen

Seit seinem Amtsantritt treibt de Meo die finanzielle Sanierung mit hohem Tempo voran. So verkaufte Kering seine Beauty-Sparte zügig für vier Milliarden Euro an L’Oréal und verschob die geplante Übernahme von Valentino um zwei Jahre.

Zudem hat der Konzern eine Reihe von Immobiliengeschäften abgeschlossen. Anfang April veräußerte er eine Mehrheitsbeteiligung an einem prestigeträchtigen Gebäude in Mailand für mehr als eine Milliarde Euro. Das Ergebnis: Die Verschuldung belief sich Ende 2025 auf acht Milliarden Euro, 2,5 Milliarden weniger als ein Jahr zuvor.

Eine unternehmerische „Wette“, die sich auszahlt

Nach Einschätzung von Luca Solca, Analyst bei Bernstein, zahlt sich die Entscheidung für de Meo aus: „Man musste eine Wette eingehen, weil die Lage schwierig war. Es brauchte jemanden, der schnell einen Unterschied machen kann – und genau das ist Luca de Meo gelungen“, erklärte er gegenüber AFP.

Auch Anne-Laure Bismuth von HSBC bewertet den Führungswechsel positiv: „Die Ernennung von Luca de Meo kam überraschend, da er nicht aus der Luxusbranche stammt. Doch er bringt eine neue Perspektive und andere Prozesse mit.“ HSBC erwartet ab 2026 wieder Wachstum und prognostiziert einen Anstieg von fünf Prozent.

Diversifizierung statt „Überabhängigkeit“

Auch intern schreitet der Wandel voran. Francesca Bellettini wurde zur CEO von Gucci ernannt. Gleichzeitig hat Kering zwei neue Bereiche – Industrie und Kund:innen – geschaffen, um die operative Effizienz zu steigern.

Darüber hinaus sucht der Konzern gezielt nach neuen Wachstumstreibern, insbesondere im Schmucksegment mit Marken wie Boucheron und Pomellato. Ziel ist es, die „Überabhängigkeit“ von Gucci zu reduzieren, ein Begriff, den de Meo selbst Ende 2025 in einem internen Memo verwendete. Nachdem sich der Schuldenstand entspannt hat, kann sich das Management nun stärker auf das Kerngeschäft konzentrieren und die kreative Dynamik der Marken neu beleben.

Der Sportartikelhändler Decathlon baut sein Filialnetz in Deutschland kräftig aus – und beschleunigt so auch sein Wachstum. In einem herausfordernden Marktumfeld habe man den Gesamtumsatz auf gut 1,27 Milliarden Euro steigern können, teilte die in Plochingen bei Stuttgart ansässige Decathlon Deutschland SE & Co. KG mit. Dies entspricht demnach einem Plus von 8,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. 2024 war das Unternehmen um 2,1 Prozent gewachsen.

Besonders gut sei es in den Segmenten Rad- und Laufsport gelaufen. Rund 74 Prozent des Umsatzes wurden den Angaben nach in den Filialen erwirtschaftet. Beim Gewinn mussten die Franzosen angesichts der hohen Investitionssummen für die Expansion weiter Abstriche machen: Das operative Ergebnis (EBIT) stieg zwar um gut 2,9 Prozent auf 28,1 Millionen Euro. 2023 hatten Decathlon aber noch einen Gewinn von mehr als 38 Millionen Euro ausgewiesen. Zum Netto-Ergebnis machte die Handelskette keine Angaben.

Der Finanzchef von Decathlon Deutschland, Luca Guanella, teilte mit: „Unser Ergebnis reflektiert unsere konsequente Entscheidung, gezielt in unseren Ausbau des Filialnetzes, die Modernisierung bestehender Standorte und die Weiterentwicklung unserer Organisation zu investieren.“ Mit Investitionen von rund 67 Millionen Euro habe man 2025 die Grundlage geschaffen, um das Ziel von 150 Geschäften bis Ende 2027 strukturiert umzusetzen.

Rund 25 neue Geschäfte im laufenden Jahr

Decathlon hatte die Expansionspläne vor rund eineinhalb Jahren angekündigt. 2025 eröffnete die Kette 18 neue Läden in Deutschland – unter anderem in München, Stuttgart, Frankfurt und Berlin. Außerdem wurde rund ein Drittel aller bestehenden Filialen modernisiert. Die Zahl der Standorte lag Ende 2025 bei 105. Im laufenden Jahr sind etwa 25 weitere Eröffnungen geplant, wie zum Beispiel in Oberhausen, Saarbrücken, Leverkusen und Trier.

Decathlon will mit dem Schritt näher an seine Kundinnen und Kunden rücken. Zuvor hatte das Unternehmen vor allem Läden, die auf großen Verkaufsflächen eine breite Produktpalette anbieten. Diese liegen nach wie vor meist außerhalb der Stadtzentren. Nun entstehend zunehmend auch kleinere Geschäfte in Einkaufszentren und Fußgängerzonen. Diese können sich auf eine Sportart spezialisieren und an die Bedürfnisse vor Ort anpassen.

Decathlon will Marktanteile ergattern

Der Sportfachmarkt in Deutschland ist Milliarden schwer – und hart umkämpft. Die Branche profitiert nach wie vor von einem Trend zu Gesundheit und Sport. Platzhirsch ist Intersport, gefolgt von Sport 2000. Die Zusammenschlüsse von selbstständigen Sportfachhändlern eröffnen ebenfalls neue Geschäfte. Das ist auch deshalb möglich, weil es Marktlücken gibt – unter anderem durch den Wegfall von Modegeschäften und Warenhäusern mit Sportsortimenten.

Durch die Expansion will Decathlon den beiden Händlerverbünden Marktanteile abluchsen. Ende 2025 arbeiteten bei der Kette in Deutschland ungefähr 6.000 Menschen. Bis Ende 2027 sollen durch die Expansion rund 1.000 weitere Stellen geschaffen werden.

Die Umsätze des weltweit führenden französischen Luxusgüterkonzerns LVMH fielen im ersten Quartal des Jahres um sechs Prozent. Grund dafür war der Krieg im Nahen Osten, der das Geschäft in der Region beeinträchtigte.

Das Unternehmen, das vor allem für Louis-Vuitton-Handtaschen, Dior-Mode, Moët-&-Chandon-Champagner und Tiffany-Schmuck bekannt ist, verzeichnete von Januar bis März einen Umsatz von 19,1 Milliarden Euro. Auf organischer Basis, also ohne Berücksichtigung von Wechselkursschwankungen und Geschäftsveränderungen, stieg der Umsatz um ein Prozent.

„LVMH hat seine starke Innovationsdynamik beibehalten und eine gute Widerstandsfähigkeit in einem weiterhin gestörten geopolitischen und wirtschaftlichen Umfeld gezeigt. Dieses wurde durch den Konflikt im Nahen Osten noch verstärkt“, so das Unternehmen in einer Erklärung. Das Unternehmen erklärte, der von den Vereinigten Staaten und Israel gegen den Iran geführte Krieg habe „einen negativen Einfluss von rund einem Prozent auf das organische Wachstum des Quartals“ gehabt. Es äußerte jedoch die Hoffnung, die Umsatzeinbußen ausgleichen zu können, sobald die Verbraucher:innen in die Geschäfte zurückkehren.

Der Konflikt, bei dem der Iran Raketen- und Drohnenangriffe auf seine Nachbarn am Golf startete, beeinträchtigte den Flugverkehr in der Region stark. Die Region ist ein wichtiges Drehkreuz für Langstreckenflüge zwischen Europa und Asien. Zudem wurde der Transport von Öl und Gas durch die Straße von Hormus gestört. Die Region Naher Osten macht etwa sechs Prozent des Umsatzes von LVMH aus.

Umsatzrückgang bei Mode und Lederwaren

LVMH hat, wie andere Luxuskonzerne auch, in den letzten Jahren unter der Wachstumsverlangsamung in China gelitten. Das Unternehmen verwies jedoch auf positive Trends dort sowie in den Vereinigten Staaten. Der Anstieg der Handelsspannungen zwischen den beiden Ländern trug im vergangenen Jahr zu einem Umsatzrückgang von fünf Prozent auf 80,8 Milliarden Euro bei LVMH bei.

Der Nettogewinn von LVMH sank 2025 um 13 Prozent auf 10,9 Milliarden Euro. Dies war hauptsächlich auf eine Sondersteuer für große französische Unternehmen zurückzuführen.

Im Segment Mode und Lederwaren, dem größten von LVMH, sank der Umsatz im ersten Quartal 2026 um neun Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Es war auch das einzige Produktsegment, das auf organischer Basis schrumpfte.